中盐集团深化混合所有制改革重构盐业新生态

中国盐业集团有限公司（以下简称中盐集团）是我国盐行业的龙头企业，世界第二大盐业企业。近年来，中盐集团按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的要求，扎实推进混改、盐改和盐业供给侧结构性改革“三改”融合，取得积极成效，在行业整体效益下滑形势下，企业经济效益再创新高。2019年，中盐集团实现营业收入259.44亿元，同比增长1.53%；利润总额12.08亿元，同比增长11.64%。

一、坚持突出主业，打造盐业混改平台

一是专业化整合，高效完成资产重组。中盐集团以中国盐业股份有限公司（以下简称中盐股份）为平台，围绕核心主业实施混改。按照集团化管理、专业化运营方式，对食盐批发业务进行整合，完善中盐股份盐产业链，打造专业化的国家盐业公司。划出中盐股份化工资产和其他非盐业务，以上市公司兰太实业为平台进行资产重组，打造优秀化工企业。二是探索性创新，解决历史遗留问题。传统食盐专营企业主体多、分布散、资产复杂的问题由来已久。中盐股份在资产重组和混改引战过程中，坚持一企一策、一资产一策，因地制宜规范解决涉及的土地、房产、矿权等历史遗留问题，确保国有资产不流失。2018年以来以无偿划转、协议转让、退还政府等不同方式，累计处理土地、房产等疑难问题200余项，涉及划拨地31宗、地上房产93 处、土地面积112.13万平米。在用好用足政策基础上，创新矿权处置方式，将评估标的由已经有偿处置的资源储量调整为保有资源储量，实现了国有资产保值增值。

二、积极引入战投，推动盐行业联合重组

一是精心筛选，引入三类战投。按照“价值观契合、战略有协同、实力有保障”的标准，筛选并引入三类投资者。第一类是广东盐业、重庆化医、广西盐业等盐行业企业，有利于形成行业联合和业务互补；第二类是广东温氏集团、陕西石羊集团等跨行业企业，有利于商业模式相互借鉴，渠道资源实现共享；第三类是国新央企运营基金、建信信托、兴业银行等战略性财务投资者，有利于完善公司治理，支撑财务资源和战略发展。通过采用场内交易、市场定价的市场化方式，最终共13家战略投资者完成投资决策进场摘牌，总投资额约30.61亿元，合计持股比例约为31.57%。二是联合重组，推动行业整合。在混改同时，中盐集团与广东、广西、重庆、江西、浙江、安徽、天津、山西等多个省市盐业公司开展合作洽谈，对部分省市盐业公司实施了并购重组。重组重庆市盐业（集团）有限公司，成立中盐西南公司，打开了西南地区市场大门。与广东省盐业集团公司签订战略合作协议，破除同质化无序竞争，增强协同效应。推动混改和盐改相融合，加快行业重组和结构调整，集聚了各类资本优势，优化了行业发展生态，促进了行业产品创新、市场创新和产业价值链延伸，持续提升了行业影响力，食盐市场占有率由2018年的28.2%进一步提高至31.8%。三是主动宣传，讲好中盐故事。在近年来行业整体经营态势不好的背景下，中盐集团在实施混改过程中，为增强战略投资者信心，反复打磨商业计划书，通过财务顾问、交易所等多种渠道广泛宣传和推介项目，加大高层互访力度，会见各类投资者近80家，安排路演活动近60场，开展投资者尽职调查和实地调研10余次，使中盐股份的投资亮点和潜在的巨大商业价值得到充分挖掘。

三、注重以混促改，提升混改质量和效果

一是健全法人治理结构。混改后，中盐股份董事会设11个席位，其中中盐集团提名4个，混改引入的战略投资者提名3个，同时设4个外部董事席位（上市后为独立董事席位），董事长、党委书记由一人担任。明确和规范了股东大会对董事会的授权放权事项，以及中盐集团对提名的董事、监事的授权事项，在保障中盐集团控股以更好贯彻落实国家盐业公司经营战略的同时，使非国有股东能够通过董事会发挥积极作用，中盐股份董事会对企业中长期发展权、投融资决策权、经理层业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等权利得到有效落实。二是加快完善市场化经营机制。中盐股份积极探索推行职业经理人制度，通过市场化机制选聘1名副总经理和1名总会计师。强化薪酬业绩联动机制，拉开企业内部收入分配差距，2019年在岗职工平均基薪和绩效薪酬比例为3：7，管理层薪酬最高者是最低者的3.5倍。以科技成果转化收益为标的，在所属子企业中盐工程技术研究院有限公司对重要技术人员和经营管理人员实施项目分红激励，项目收益分红最高者是最低者的16倍，极大调动了科技人员科研创新的积极性和主动性。