黑石如何危中寻机？

在黑石完成上市的时候，市场已经开始躁动不安。

2007年2月，房地美宣布不再购买次级抵押贷款。次级抵押贷款是为信誉较差的借款人提供的抵押贷款，正是这些借款人支撑了房地产市场的繁荣。当时，专门提供次级抵押贷款的机构日益陷入困境，它们的问题最终会影响到整个信贷市场。

几周后，我接到了贝尔斯登银行首席执行官吉米·凯恩的电话，他说自己需要帮助。他的两只对冲基金陷入困境，他需要外部人士提供参考意见。我派了几个人去研究基金现状，他们带回来的消息令人担心。

在黑石，自EOP交易和上市之后，大家依然处于肾上腺素激增的兴奋状态。股票价格继续上涨，大多数投资者持续锁定仓位，抱着侥幸心理和赌徒的心态，对信贷市场的负面数据视而不见，拒绝接受变化，拒绝因势而动。

而我们看到，预期中的市场错位已经越来越近了，于是黑石做好了充分准备。许多人错误地认为市场崩溃的时刻是风险最高的时刻，而实际情况恰恰相反。

5000万的声誉

在金融危机前夕，黑石从IPO中获得了40亿美元的现金，另外获得了15亿美元的循环信贷额度，可以在急需时调用。在我和托尼的坚持下，黑石的净债务始终为零，这是企业经营的基本宗旨，也部分体现了我们对风险的防范意识。

我们有超过200亿美元的承诺资金，锁定期为10年，所以一旦出现变故，我们可以顺利渡过难关，不必担心客户挤兑资金。依赖于我们强大的资本实力，我们能够照常营业，同时，赖于公司严谨的投资流程，我们也避开了一宗最终将成为金融灾难的重大交易。

黑石做好了应对全球金融危机的一切准备工作，但我们依然不可避免地受到波及。黑石股价从刚上市的31美元跌至2009年2月3.55美元的低点。

2008年最后一个季度，我们把私募股权投资组合的价值减记了20%，把房地产投资组合的价值减记了30%。

在2008年致黑石股东的信中，我明确表示，黑石与其他大多数金融服务公司不同：“我们是长期投资者，有足够的耐心等待时机。也就是说，我们可以持有现有投资，直到市场走高、流动性增强、可以实现全价退出……我们可以在萧条的市场环境展开更为积极的操作，选择合适的时机部署资本，以实现投资者利益的最大化。”

的确，黑石持有270亿美元的现金，可以环视每个行业，随时都有可能发现机会，但在此时的市场中黑石只能看到未来数周或数月的低迷。

不良资产救助计划正在实施，但一些大型银行仍然面临着巨大的压力。摩根大通将黑石的循环信贷额度削减了一半。黑石和摩根大通长期合作，在数百亿美元的交易中取得了巨大的成功。我简直不敢相信他们的决定，于是我打电话给摩根大通的首席执行官杰米·戴蒙。

“时局维艰，请多担待。”杰米说，“我们还是会给你们提供信贷的。”

我提醒他，双方已经建立了长期合作关系。“我们是你们的一部分。我们的信用记录非常好。我们有40亿美元的现金。”

“是的，我知道，”杰米说，“如果不是因为你们信用记录好，我们会撤回所有信贷额度的。”

花旗银行的情况不同。在不良资产救助计划通过后不久，黑石在花旗银行存了8 亿美元，让他们提供一些承销服务，他们还参与了我们一个私募交易。在我们看来，花旗银行是不会倒闭的。很多国家政府和公司都使用花旗的全球交易服务发工资和汇款。如果没有花旗，全球的资金流动就会停止。

在我们存款后不久，花旗首席执行官维克拉姆·潘迪特来找我。花旗面临巨大压力，维克拉姆开玩笑说，也许我俩应该互换岗位，因为运营黑石看起来比运营花旗要容易得多。他后来又认真地表示非常感谢我们的支持，问能不能为我们做些什么。我把摩根大通的做法告诉了他，并问他花旗能不能代替摩根大通，为黑石提供信贷。维克拉姆毫不犹豫地答应了。

我们在困难时刻支持了他，他也非常乐意提供帮助。在他人需要的时候施以援手，这一偶然的善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人都永远不会忘记那些在艰难时刻扶危济困的朋友。

到2008年秋季，黑石的盈利出现下降，我们需要就股息派发的问题进行决策。在规划上市时，承销商坚持认为，上市的前两年提供股息将有助于我们吸引更多投资者。我们做出了派息的承诺，现在是兑现承诺的时候了。

在金融危机的阴影中，黑石的盈利本身并不足以支付股息。这时，我们可以有两种选择，一是降低派息金额，二是借款进行全额支付。我不想借款，从公司金融学的角度看，在市场波动、股价震荡的情况下，借钱支付股息是不科学的做法。

我在接下来的董事会会议上提出了这个问题。我预测中方会不高兴——他们在黑石上市前夕投资了30亿美元，还要再等两年时间才能出售股票。我认为，现在更重要的是保留资本，而不是支付我们承诺的股息。

以公共董事的身份加入董事会的迪克·詹雷特是第一个持不同意见的人。他提醒我们，这笔投资对中国人意义重大，是中国刚成立的主权财富基金在海外的第一笔重大投资。

他们持有的黑石股票的价值出现下跌，这已经让中国投资人吃惊了，如果我们再削减股息，那么那些信任我们的人会对我们倍感失望。“如果你真的引发众怒，”迪克说，“怒火是很难平息的，也会造成永久性伤害。”

另一位董事会成员杰伊·莱特赞同迪克的观点。他是我在哈佛的教授，时任哈佛商学院院长。

杰伊和迪克拥有丰富的金融业经验，他们精于交易，出于对黑石短期和长期利益的考量敢于提出不同的建议，而不是一味附和我的想法，这一点让我非常尊重和珍惜。

“这样做真的不容易。”我说，“但如果你们两个都真的这么想，那么我们会支付股息。我雖然不喜欢这个决定，但没关系，花5000万美元，换一份声誉。”

当然，利弊的显现有时需要几年的时间，随着黑石在中国的业务和我在中国开展的慈善活动逐渐增多，我意识到，这次支付的股息是黑石开出的最物有所值的支票之一。

三见朱总理  

2008年底，我前往北京参加清华大学经济管理学院委员会会议。在此前几年中，中方在美国公司投入了大量资金，仅是持有的房利美和房地美证券价值就超过1万亿美元。

自黑石上市以来，中方持有的黑石股票也损失了。黑石不是中国在美国的最大投资对象，但确实是关注度最高的一个。我虽然一再声称黑石的健康状况良好，但是在当时的市场环境中，没有什么能提高股价，中方为此怏怏不悦。

在会议休息期间，曾任中国国务院总理的朱镕基叫我过去。朱镕基及同时代的杰出政治家跨越了中华人民共和国成立后的数个年代。他曾担任上海市市長，是清华大学经济管理学院的第一任院长，是中国的第五任国务院总理。

朱镕基身材高大，脸部棱角分明，以精力旺盛、直爽果断而著称。在担任上海市市长和国务院总理的时候，朱镕基意志坚定、敢想敢干，为了实现目标，他敢于打破政治结构和官僚规则。卸任总理职位5年后，朱镕基依然透射着一位卓越政治家的权威感。

在我们聊天的时候，他向自己的助手楼继伟招了招手，让他过来。楼继伟是中国投资黑石的负责人，后来成为中国的财政部部长。

“过来见见苏世民。”朱镕基说，“这家伙把你的钱都赔了。”他只是半开玩笑，但我们必须努力恢复他的信心。

2009 年3月前后，我在纽约见到我的朋友兼同事肯恩·惠特尼。我们两个人一起步行前往华尔道夫酒店。肯恩一副垂头丧气的样子。他告诉我，公司的房地产团队刚刚计算了所持房产的当前价值，结果非常严峻。

仅仅是希尔顿一家公司，就要因为营收和利润的暴跌而把投资价值减记70%。我告诉肯恩不要担心，资产估值走低只是纸面上的，股市会恢复的。我们有自己的投资算法和理论。如果我们还相信这些理论，就必须继续努力并保持耐心。如果金融体系崩溃，那么每个人都逃不过。只要系统能挺过难关，我们也一样可以。

过了一段时间，整个美国经济似乎已经不再处于自由落体状态。在整个公司，我们都回归到基本面。我们自问：我们想进入哪些业务领域？我们取消了一些新计划（本来这些计划也难以吸引资金），专注于公司的核心业务。作为一家公司，我们力图打造一个如堡垒般坚固、不受市场波动影响的资产负债表。

然而，2009年秋天，在我回到清华大学的时候，黑石的股价并没有高于上一年。

“苏世民，黑石的股票，现在怎么样了？”朱镕基问道，尽管他知道答案，“还能跌多低？”

通过兢兢业业的工作、持之以恒的努力，我们在危机前和危机期间做出的决定终于开始开花结果。由于许多公司需要帮助，我们的咨询和重组业务蓬勃发展;我们的投资团队危机前没有翻船湿身，因此无须浪费精力收拾残局。其他公司饱受打击，但黑石仍然像往常一样对增长和机会持开放态度。

在英国，黑石最年轻的合伙人之一乔·巴拉塔与一位传奇的企业家尼克·瓦尼合作，打造了欧洲最大的主题公园公司。瓦尼持有位于伦敦、约克和阿姆斯特丹的20个水族馆和3个可怕的“地牢”主题乐园。

当乔·巴拉塔首次向纽约总部介绍瓦尼的企业时，我们都不看好这笔交易。我觉得这个生意不会做得太大。与有限的回报相比，我们的工作量显得太不成比例。但是，在乔·巴拉塔的推动下，黑石出资1.02亿英镑，于2005年收购了默林娱乐。交易额度并不大，黑石纽约总部对此期待值也不高。

仅在几个月内，乔·巴拉塔和尼克就迈出了第一步。他们支付了3.7 亿欧元的现金和股票，收购了英国、丹麦、德国和美国加利福尼亚的4 个乐高乐园。第二年，他们以5亿欧元的价格收购了意大利最大的主题公园加达云霄乐园。2007年春季，他们以12亿英镑的价格收购了杜莎集团，其中包括6个著名的蜡像馆和3个主题公园（其中的奥尔顿塔主题公园是英国最大的主题公园）。

尼克改进营销策略，打造新的景点和娱乐设施，公司的盈利成倍增加。两人齐心协力，把一家资本为5000万美元的小公司，打造成仅次于迪士尼的全球第二大主题公园集团。

在全球经济普遍衰退期间，默林娱乐实现了增长。当黑石在2015年出售默林的最后一笔股份时，我们已经创造了数千个工作岗位，为数百万家庭提供了娱乐，并使我们的投资者赚取了超过投资额6倍的利润。

黑石在2007年收购希尔顿，从收购之刻起，我们的批评者就一直称黑石在市场顶部收购了一个“奖杯资产”。2008年和2009年，我们在亚洲、意大利和土耳其等市场每年新增50000间客房，增加了现金流。我们将希尔顿总部从比弗利山庄搬到了弗吉尼亚州一个较为便宜的地方。由于收购时的融资安排，旅游业业务的急剧下降也没有对黑石造成冲击。

虽然公司距离实现盈利还有很长的路要走，但随着旅游业的复苏，希尔顿的现金流超过了2008 年的峰值，黑石的投资价值一路飙升，远高于我们收购时支付的价格。我们的投资者最终从希尔顿交易中赚了超过140亿美元，这笔交易也成为历史上最赚钱的私募股权投资。

2010年，我再次回到清华大学，朱镕基又开始了一年一度的提问：“苏世民，我该怎么看待黑石股票？还能涨回来吗？你怎么看？”

“总理先生，公司运转得很好，您不用担心股票。”

“苏世民，为什么不担心？”

“因为我们就像农民一样。”我说，“我们在收购公司和房产时，就像种庄稼一样，把种子种在地里，浇上水，种子开始生长，但您还看不到庄稼。过一段时间，庄稼会长得很高，收成极好，您会非常非常高兴。”

后来，我们一直支付股息，股价也重新恢复。中方把越来越多的资金交给我们，让我们代表他们投资。朱镕基对我也更加欢迎，态度更加和善。

2012 年，我们封闭了第六只私募股权基金：151亿美元的承诺投资。这是有史以来第六大基金，我们已经度过了最困难的时期，投资者仍然相信我们的投资能力。

大胆行动

美国的单户住宅曾是全球最大的私人资产类别，随着金融危机的到来，这个市场出现崩溃。借款人违约，银行取消抵押品赎回权，市场充斥着待售的房产。对很多人而言，这一局面非常可怕，而对投资者而言，如果能采取一系列大胆创新的行动，就同样能在市场获得成功。

美国各地的房价都出现急剧下跌。在受冲击最严重的地区，如南加州、凤凰城、亚特兰大和佛罗里达州，新住宅建筑进程几乎全部停止了。数百万美国人现在正在租房，而不是买房。在1300万套出租房屋中，大多数属于个人或小型房地产企业。许多房东都不在场，他们的房产也没有维持专业经营的公寓大楼的标准。

黑石收购连锁酒店、办公楼和仓库，做过数十亿美元的大型交易，交易规模在房地产行业居首。为什么我们会考虑小型的购房出租业务？我们无法说服银行，他们也不同意为我们提供贷款。

没有人比萨姆·泽尔（黑石集团首位投资人、曾建立全球最大的商业地产信托投资基金）更了解房地产市场了，他告诉我们：“肯定做不成。”但是乔恩.格雷（黑石集团总裁兼首席运营官）和他的团队坚持自己的判断。交易的基础数学计算似乎很简单，机遇也是史无前例的。单户住宅是全球最大的资产类别，位于美国境内，是黑石的主场，交易价格又处于历史低点，整个市场都被冻结了。

这是周期中正确的时间节点，完全符合我们这样的投资者的要求。同时，我们还掌握着在危机前不久筹集的大量现金。如果我们努力将收购的房子出租，那么我们至少可以在房价恢复正常的时候赚取利润。

2012年春天，黑石在凤凰城收购了第一批房屋，交易价为10万美元，同月，美国房价触底反弹。我們开始在全美范围内购买房屋，从西向东，从西雅图到拉斯韦加斯，到芝加哥，再到奥兰多，逐个城市推进。

当地法院会公布即将举行的止赎拍卖的清单，我们的收购团队就会一个街区一个街区地寻找，提前考察待售房屋的现状。他们不能进到房子里面，就开着车到房子所在的街道，研究街区和学区状况。然后，他们决定计划收购的房屋数量，拿着支票参加法院拍卖。我们每周都会购买价值1.25 亿美元的房屋，一连持续了几个月。

下一步是翻新。每套房子的翻新成本约为2500 美元。最后一件是成立销售和服务部门，负责房屋的出租和维护。

我们把这个公司命名为“邀请家园”。公司最终拥有超过5万套房屋，成为美国最大的住宅业主。黑石的一些投资者是公共养老基金，他们很赞赏在其他机构都畏缩退却的时候，黑石表现出了对美国经济复苏的信心。黑石进入了杂草丛生的社区，买下那些无人问津的房屋。我们把房屋修缮一新，出租给美国家庭，社区立刻恢复了生活气息，社会单元开始正常运转。

我们的交易之所以成功，其核心在于我们在周期正确的时间节点，以正确的方式收购了房屋。危机之后，我们可以部署黑石此前努力积累的现金资源，并在资本稀缺的大环境中获得重大投资机遇。

在黑石的早期，我的朋友安排我跟一位崭露头角的企业家迈克·布隆伯格见面。迈克正在为自己成立不久的金融数据公司寻找资金。我们曾向投资人承诺，会在5～7 年内还给他们资金，迈克则表示自己永远不会出售公司，他希望找一家可以伴随企业终身的投资机构，而黑石是他的第一选择。

黑石选择不进行投资，错失了良机，我永远不会忘记这个失误——如果我们进行了投资，当时1 亿美元的投资最终就会增长到80亿美元以上。我一直希望有一天，黑石可以灵活地为迈克这样的企业家提供投资，抓住那些与传统私募股权模式不同的投资机会。于是，我们成立了一只新基金，命名为“战略性投资机会基金”，这只基金是我长期以来寻求的投资战略平台。

至于基金的负责人，我们选择了刚刚从伦敦回到纽约的戴维·布利泽。考虑到业务的创新程度，我们需要有经验的人来提出不同寻常的创意要求，向公司内部和外部的人士推介别出心裁的交易。最终，戴维把“战略性投资机会基金”发展成一个价值270亿美元的业务板块。

在金融危机发生5 年后，黑石正在加速甩掉竞争对手，筹集更多资金，开展更多交易，获得了很多激动人心的机会，创造了傲视群雄的业绩。相比之下，我们的竞争对手仍然在手忙脚乱地收拾残局、处理在周期顶部时完成的交易。