人力资源弹性研究述评与展望

焦 静

(青海民族大学，青海 西宁 810007)

人力资源弹性是近年来企业家和学者们的关注热点和研究热点。本文通过文献梳理，回顾了人力资源弹性的内涵发展及其效用，进一步验证人力资源弹性的研究具有较高的理论价值和现实意义。总结得出人力资源弹性研究目前集中在三方面，一是研究人力资源弹性管理在不同类型企业的实践可行性，二是对人力资源弹性来源的研究，三是对人力资源弹性“前因”及“后果”研究。针对现有研究，本文探讨其未来的研究方向与发展趋势，以期促进人力资源弹性的理论发展和实践发展。

一、现有研究述评(一)人力资源弹性概念与结构

“Flexibility”一词最早源自于拉丁文，原意指可调整的、可弯曲的、可改变的，即对改变所产生的适应能力，一般译为弹性或柔性。直到1984年，Atkinson教授在《Manpower Strategies for Flexible Organizations》一书中首次提出“Human Resource Flexibility Strategy”，[1]该词正式被运用到人力资源管理领域。国内学者对该词有不同的译法，如“人力资源柔性”“柔性人力资源”“人力资源弹性”等，本文统一采用“人力资源弹性”。就人力资源弹性的定义，国内外学者虽开展大量研究，但仍未对其形成明确统一的定义，本文整理了部分研究成果，如表1所示。

表1 人力资源弹性定义汇总

通过以上分析可知，不同学者对人力资源弹性的定义不同，但其核心内容如下：实质将人力资源视为企业中最重要的资源，提倡以人为本的管理方法，强调对员工采取非强制性的管理措施；以灵活地调整员工数量(如兼职、临时工)、薪酬结构(如与工作业绩挂钩)、工作时间(如赋予员工自由支配工作时间的权力)、工作内容(如横向调整工作岗位、纵向调整工作内容)等人力资源要素为手段；可以帮助企业适应组织内外部环境变化，获得或保持竞争优势。

Atkinson(1984)最早提出了人力资源弹性模型，并说明人力弹性模型由职能弹性、数量弹性和财务弹性三部分组成，并于次年对该模型进行了修改，认为人力资源弹性模型包括数量弹性、薪酬弹性、职能弹性和距离弹性。[1]Blyton(1996)对此模型进行完善，认为人力资源弹性模型由职能弹性、数量弹性、工时弹性和薪酬弹性四部分组成，其中职能弹性指赋予员工更大的自主权，让其工作或任务具有可轮调性或可适应性；数量弹性指企业可主动调整劳动力投入数量，满足经营变动或员工自身需要；工时弹性是指企业可灵活调整工作时段；薪酬弹性指改变传统的固定薪酬模式，建立以个人绩效为导向，并结合利润分享的多元化薪酬体系。[8]Charles Handy(1990)提出人力资源弹性三叶草模型，认为组织未来的人力资源应由三类员工组成，分别是专业员工、外包员工和临时员工，灵活的调整三类员工的占比，将使企业人力资源管理更加富有弹性。[9]目前，Blyton提出的弹性模型的应用最为广泛，国内学者如黄琦、郑建军、黄福裕、高企勋等都基于该模型开展人力资源弹性相关研究。

(二)人力资源弹性的效用

1.人力资源弹性提升组织绩效

人力资源弹性在企业中的实施应用，可以帮助企业更加高效的运用人力资源，同时促使员工工作更有成效(Blyton，1996)。[8]按照此思路，国内外学者展开了大量的有关“人力资源弹性与组织绩效”关系的研究，Sean(2005)通过研究198家企业数据，得出人力资源弹性能够对企业创新绩效和企业效能产生积极影响；[10]国内学者研究同样得出人力资源弹性能够显著影响组织绩效(高其勋，2013)；[11]Bal et al(2015)研究得出人力资源弹性可以有效提高青年员工的参与度，并能提高工龄较长员工的业绩表现；[12]刘翔宇等(2019)研究得出弹性人力资源构型正向影响组织的成长性绩效。[13]

2.人力资源弹性有助于企业创新

对于实施人力资源弹性管理的企业，职能弹性方面，可通过丰富和扩大工作内容的宽度和深度，帮助员工提升自我；数量弹性方面，可通过提高创新型人才的占比，提升企业整体知识水平；薪酬弹性方面，可以采取以创新型绩效为导向的薪酬考核体系；工时弹性方面，可以采用灵活工作时间，给员工赋予更多自主支配的时间，而这些措施的实施都能有助于企业创新水平的提升。Ben-Roy Do et al(2016)对台湾23家高科技公司进行研究，得出人力资源弹性能够正向影响企业适应性文化，进而有助于企业创新。[14]贾冀南(2017)提出人力资源弹性能够正向影响企业创新能力，人力资源弹性管理可有助于企业创新能力的提升。[15]

3.人力资源弹性促进人力资源开发

员工是企业发展、不断创新并保持竞争优势的主要因素，而人力资源弹性能够有效提高员工的积极性与参与度，最终促进企业进行人力资源开发，进而使企业达到或保持有价值的竞争优势。同时，采取弹性化的制度、文化、激励机制和组织结构，能够促进员工自我价值和企业价值理念相互融合，通过员工自身潜能的激发，促使其主动积极为企业创造价值。Seid Mehdi Veise等(2014)对某电力公司的100名职工进行了问卷调查，得出对于员工具有高灵活性要求的企业，进行人力资源开发时，人力资源弹性管理是必须考虑的。[16]

二、研究不足之处

人力资源弹性的理论研究和实践发展在国外比较成熟，但国内仍处于发展阶段，近年来逐步成为关注和研究热点，尤其近五年人力资源弹性相关研究高达400余篇(数据来源为知网)，其中核心期刊30余篇，硕博论文50余篇。对这些文献进行分析后，总结得出人力资源弹性主要研究分析表，具体见表2所示。

表2 近五年人力资源弹性主要研究分析表

如上表所示，人力资源弹性的现有研究主要集中在三方面，一是对人力资源弹性来源的研究，分为因适应组织外部环境变化及外部竞争的动态环境层面；因企业组织结构逐渐多元化，并随着虚拟企业等新兴组织出现的企业组织层面；因人的主观能动性、流动性等特征不断凸显的人力资源层面，但这类研究大多基于国外的研究基础，采用或借鉴国外开发的研究量表，并未从源头开发本土化的研究量表；二是对人力资源弹性“前因”及“后果”研究，如人力资源弹性与组织绩效、企业创新、人力资源开发等相关要素的实证研究，这类研究大多肯定了人力资源的正面效应，但忽略了“人力资源弹性陷阱”，即过高的人力资源弹性反而会降低效率。三是研究人力资源弹性管理方法，探讨在企业、医院、高校、高科技公司等不同类型的组织进行人力资源弹性管理的实践可行性，并提出相关的意见与建议，这类研究大多只从理论层面探讨在不同类型组织实施人力资源弹性管理的必要性以及如何实施人力资源弹性管理策略，缺乏“后续研究”，即企业实施人力资源弹性管理前后效果的比较。

三、人力资源弹性研究趋势展望

(一)开展基于本土情景的人力资源弹性研究

人力资源弹性研究最早起源于国外，国内学者研究起步较晚，且研究大多基于国外研究成果。我国学者基本采用或借鉴国外开发的研究量表，未来可结合我国文化背景、组织特征等差异，开展本土化研究。[17]此外，目前研究主要采用问卷调查方式测量人力资源弹性，评价者基本为人力资源工作者，未来可将不同评价者(如管理者、员工等)对人力资源弹性评价作为衡量来源，并对不同评价者的评价差异及原因进行研究。

(二)拓宽对人力资源弹性多层次研究

现有人力资源弹性研究大多集中在组织层面，未来可从组织网络层面或个体层面开展研究。从组织网络层面可以探讨不同组织建立网络关系时所涉及到的人力资源弹性，也可从个体层面开展人力资源弹性研究，因为个体是人力资源活动中的不容忽视的要素，个体特征、态度、认知等可能会对员工表现产生影响，进而影响整个企业的人力资源弹性。

(三)关注人力资源弹性的调节作用

无论是人力资源弹性的前因变量研究，或后果变量研究，都将人力资源弹性作为自变量或者中介变量进行研究，忽略了人力资源弹性的调节作用，但已有学者提出企业人力资本的投入，可以减少高绩效员工离职对组织绩效的负面影响，而提高企业人力资本的有效途径之一正是提升人力资源弹性，[18]但人力资源弹性是否能够起到调节作用有待进一步验证，未来可尝试开展人力资源弹性调节作用的研究。

(四)关注人力资源弹性的负面效应

现有研究主要集中于人力资源弹性的正面效应，如人力资源对组织绩效、企业创新、人力资源开发等都具有正向影响，但也有学者研究表明，人力资源弹性在现实中并没有呈现稳定增长的趋势，更没有得到普遍应用，并且不能一味地追求过高的人力资源弹性，要警惕“弹性陷阱”，过高的人力资源弹性反而会降低效率。未来可从人力资源弹性的负面效应以及如何降低负面效应进行研究。

(五)开展人力资源弹性的纵向研究

目前人力资源弹性研究大多采用的是横向研究，但人力资源弹性对组织绩效、企业创新等因素的影响，都是需要时间累计的，但横向研究只限于某一时期，无法从中长期的角度解释人力资源弹性与组织绩效、企业创新等变量之间是否存在其他关系。未来可以时间为变量，开展人力资源弹性在不同时期比较的纵向研究。

(六)将人力资源弹性管理实施具体化

目前有关人力资源管理弹性管理的实践可行性的研究中，没有提出具体明确的落实措施，可操作性不强，无法充分达到对企业实践的指导作用，且缺乏对人力资源弹性管理实施后续效果的跟踪研究。未来可加强人力资源弹性管理的可操作性和其实施后效果的研究，进一步丰富人力资源弹性管理理论。