绩效管理，攻心为上

徐高松

管理者希望通过绩效管理提升企业的管理效率，然而有时候却越管越乱，越乱越忙。管理者也希望招到讲情怀的圣人，但是事实上员工想的都是买房、还贷、结婚、养娃的“烟火事”。所以一旦企业动了原本属于员工的奶酪，员工就会群起攻之，甚至愤而离职。因此，企业要先满足员工衣食住行等低层次的需求，其他需求才能成为新的激励因素。所谓的管理就是满足手下需求的过程，体恤成员的需要，是一个管理者必备的素质。同时，管理者需要用“心”打造员工的工作态度，激发员工的责任心：应该尊重人性，给予团队成员以真诚的表扬；激发其工作的热情和热爱：用竞争激发成员的斗志。无数管理案例表明，不懂得攻“心”的绩效管理，最终都将以失败告终。

不受欢迎的绩效管理

彼得·德鲁克说过，“绩效是组织生存的唯一目标” 。尽管绩效工作不招员工待见，却是一项极为重要、不得不做的工作。因此，减轻员工对绩效的抵触情绪，更有效地推行绩效，就显得尤为重要。笔者从事管理工作许多年，也一直在反思：为何员工一直拒绩效管理于千里之外？一次偶然的机会，我和一位下属在一个非常轻松的环境下聊天，我随口问了他一句，“绩效管理是什么”，他脱口而出：“绩效管理就是扣钱。”

相信许多老板听到这句话，肯定会有些失望。要知道，许多企业为了做好绩效管理，不惜花重金请来咨询管理团队，不停地调研、开会、磨合、研讨、执行、落地，方行成一套绩效管理方案，还要在不断试错中纠偏，这期间，从公司的顶层设计，到中层监督执行，再到基层落地实操，不知道要经过多少坎坷、波折甚至争吵。为何落到员工眼里，就只变成了“扣钱”？为了弄明白这件事，我继续深入探究员工的心理，又与几位同事聊起这个话题，得到的答案无不是“说得比唱得好听”“考核不合理”“设计不到位”之类的反馈。甚至有的员工非常佛系，他们表示：我来这里就是为了工作，我出一份力，拿一份钱。搞得那么复杂，弄得我都没心情工作了。

这让我忽然想起许多年前看过的一篇文章——《绩效主义毁了索尼》，这篇文章引起了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场热议，把人们普遍存在的对绩效的抗拒心理展露无遗，大家似乎找到了“绩效无用”“绩效不该做”的理由，以至于现在很多公司在推行绩效时都会遇到员工们的“索尼之问”。

导致员工抗拒绩效管理的主要原因，除了绩效挂钩的负面导向外，还有一个重要原因，就是认知偏差。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等方面都只针对管理层开展，很少专门针对普通员工开展，员工们大多是通过各级管理者来了解绩效的。更有甚者，很多管理者自身对绩效工作的认识都不到位，只是一味地依赖咨询专家，再由他们做“二传手”，给员工宣导绩效，就会出现很多扭曲、负面的信息。

员工抗拒的心理效应

第一，旁观者效应。旁观者效应也叫做责任分散效应，是指如果一件事情，一个人去做，责任感就会很强，这个人行动就很积极。但如果是一堆人去做，每个人的责任感就会骤降，面对困难以及遇到需要承担责任的时候就会出现退缩逃避。一个人做的时候没什么可以逃避的，责任就是你的，而一群人去做的时候，每个人都期望别人多承担点儿责任。责任分散导致了人越多，责任越模糊，越不負责的情况。为何在企业绩效管理中会出现旁观者效应？

首先是责任扩散现象。如果旁观者都是陌生人，那么人数越多，受害者被救援的几率就越低，旁观者出手救援的时间就越长。比如社会上出现的“老人倒在路上扶不扶”的现象。管理者要清楚地认识到：没有扶老人的旁观者不是坏人，而是因为他们顾虑太多，不知道自己该如何采取行动；大多数情况下，员工并不是“坏员工”，而是因为他们对于自己的绩效要求不明确，无所适从。因此，清晰明确的考核目标和指标设置，消除员工对模糊的考核目标及指标的困惑，是绩效管理的关键所在。

其次是多元无知。突发情况下，每个不明真相的人，都会通过其他人的行为和反应来判断情况，最终的结果是大家都不明真相。所以当一个人因为不知道如何是好的情况下选择围观或者走开，那么其他人也会参照这个人的行为，这种参照会形成一个行为模板，最终导致所有人不作为。

最后是人性冷漠。员工本就不知绩效管理到底为何物，又谈何欢迎这种管理模式呢？所以企业会经常出现的现象就是，顶层领导们激情四射，员工目光呆滞，内心无法激起一丝涟漪。

第二，社会认同效应。社会认同就是指一种群体影响力，简单说来，就是个人在群体中的从众心理，人们倾向于认为他人比自己更加了解所处的情况，他人的行为也总是合理和正确的。因此个人会做出和他人一样的行为，来获得群体的认同，这种效应就是社会认同。

我们都知道，绩效考核采取扣分制而不是加分制，不能起到正向引导作用，公司缺乏绩效文化，员工对绩效考核存在抵触情绪。扣分制、员工抵触情绪和绩效文化的缺失之间有着很强的相关性。

笔者看到许多企业在绩效考核中采取扣分制，似乎认为这种做法可以震慑、威胁到员工。理论和实践都已证明，扣分制不能发挥良好的正向激励作用，因为它只是在盯着员工的负面行为，而没有满足员工被尊重被认可的心理需求。尤其是在管理90后员工时，他们的个性需要得到释放，他们的能力需要得到认可。如果一味地揪住他们的错误不放，还要因此而扣钱、扣绩效奖金，这显然是他们无法接受的。

从社会心理学的角度分析，员工的绩效表现是受到了外在压力而做出的，并非来自员工的内驱力。这种威慑机制一方面可能会使员工产生抵触情绪；另一方面只能影响员工的短期行为，很难形成持续有效的激励作用。随着时间流逝，这种外在的压力逐渐消失，抵触情绪很可能会促使员工恢复之前的行为模式。更甚之，扣钱传达的是一种消极态度，容易在组织中形成不好的风气。这样的绩效考核方式下，员工看到的不是正面的例子，而是每个人被扣了多少分，甚至扣分少的员工会安慰自己说其他同事比自己扣的分还多。

哈佛大学丹尼尔·基尔伯特教授在讨论正向心理学时有这样的论述：当我们研究、讨论和实施积极事物时，积极的事物就会不断发展，变得越来越多；如果一个人的微笑能够使三个人微笑，而这三个人的微笑分别使另外三个人微笑，那么这个世界很快就会充满了阳光和快乐。在绩效管理指标设置合理的情况下，采取表彰先进和树立典型个人的方法，可以起到长期有效的激励作用，有利于在组织内形成良好的绩效文化。这体现的是一种正向激励，当整个组织都在讨论怎样为绩效“加分”时，整体绩效和个人绩效会受到正向影响。用社会认同理论进行解释：当某一个员工因为绩效表现好而被表扬时，其他员工会自觉或不自觉地受到影响，进而进行模仿并采取行动提升自身的绩效；而随后提升绩效的员工，又会进一步激发更多的员工行动起来提升自身的绩效。通过加分制和树立典型，逐步地在组织内形成追求高绩效的良好氛围，从而建立高绩效文化。

以员工为本设计绩效管理

员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会给其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒从而采取不合作甚至敌视的态度和行为。

第一，做好宣传，加强沟通。在绩效管理的推行过程中，员工都会表现出非常消极的态度，要么是“悉听尊便”，要么是“殊死抵抗”，使绩效管理推动起来十分艰难。比如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象表明，员工对绩效管理理解不到位，心生抗拒。

在实施绩效管理的过程中，企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息，这些信息包括有关工作进展情况的信息、员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。通过各种沟通途径让员工清楚地理解实施绩效管理的目的、原因及影响，并且尽可能地让员工共同参与到绩效管理系统的推行过程中，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、质难的情绪中摆脱出来，进而开始理解、学习和支持绩效管理。只有理解了企业的基本意图后，员工才能采取积极的态度进行配合，提供真实可靠的信息。

第二，开展培训，增强员工心理认知。单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。

首先，管理者应结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会有较深入的了解，会在一定程度上消除员工对绩效管理的顾虑。

其次，人力资源部门可以摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。

最后，培訓管理人员的绩效管理能力。要知道，最后的绩效管理还要靠各部门管理者落地执行，所以企业应十分注重管理者的绩效管理能力，在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。这时，企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。

第三，科学分配评估结果。绩效考核结果最终是与员工的利益挂钩，如果做得不好，也难怪员工认为绩效管理就是“扣钱”。

一些企业在制定绩效管理政策时，无论表面功夫做得多么花哨，但本质上还是“羊毛出在羊身上”，即从员工原定工资总额中拿出一部分来与绩效考核结果挂钩，做得好的多拿，做得少的就扣减。这是当前中国企业界用得最多的模式。这也是让员工认为绩效管理无用的最主要的原因。“这本来就是我该拿的钱，为何还要弄出如此的弯弯绕绕呢？”而且这种分配模式还有一个更加隐性的危害，那就是引起员工之间、部门之间为抢夺利益产生内耗，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。这样做绩效，不但收不到正面积极的效果，反而会影响企业的绩效，难怪“绩效主义害了索尼”。

笔者认为，如果企业想真正地做好绩效管理，那就要先舍后得，增加一部分奖金用来奖励那些绩效优秀的员工，或者把原来平均主义的一部分资金与绩效挂钩，这样绩效好的员工就与绩效差的员工在待遇上拉开距离，建立正面激励和竞争的氛围。

总之，导致企业员工对绩效管理工作产生抗拒心理的原因很多，企业与其拿来主义花重金聘请专家把脉，不如先从内部攻“心”为上，逐一找到应对之策。只有让员工从心理上接受你制定的绩效管理政策，绩效管理工作才能收到事半功倍的效果。

作者单位 万林国际控股有限公司