用对方法，将评价误差最小化

龚俊峰

在绩效管理工作中，很多HR都会面临这样一个问题：在职能部门的绩效管理中，如何避免各个部门评价尺度的误差？虽然我们可以用强制分布法、二次平均分、标准分计算法等来处理这个问题，但说到底这些方法还是治标不治本，没有从根本上解决评价尺度差异的问题。而且还有一点不可忽视，那就是在绩效管理中，绩效评价误差只能降低，不可消除。因此，作为管理者，能做的就是在不同的绩效管理阶段选择不同的处理方法，最大限度地降低绩效评价误差。

绩效评价误差

早在1700多年前，魏国君主在担任朝廷职位的皇室成员中推行了一套绩效管理办法，当时的哲学家虞歆说过：“九品中正制下的官员评级总是根据个人的好恶，而很少根据功绩来评价。”

在现实中，导致绩效评价误差的原因有很多，例如晕轮效应、近因效应、首因效应、宽大误差、严格误差、居中误差等等。在这些原因中，有些是无意的误差，例如晕轮效应、近因效应、首因效应；有些是有意误差，例如宽大误差、严格误差、居中误差。

对于无意误差，我们可以通过培训让评价者意识到这些问题，进而降低评价误差；但是，要改变有意误差则困难得多，因为有意误差深受评价者动机的影响。

我们最熟悉的有意误差就是宽大误差。宽大误差是指评价者对大部分员工都给予较高的绩效评价。一项研究表明，在实施绩效评价体系的企业中，75%的企业绩效评价信度受到宽大误差的影响。虽然宽大误差可以使企业避免因绩效考核而与员工发生冲突，但却会给管理带来诸多的弊端。

●弊端1：竞争力流失

出现宽大误差就意味着考核者想要给员工较高的绩效得分，因此也就必须设置一些相对简单的绩效目标。长此以往，员工会适应这种低压力的工作环境，甚或对较高的绩效目标出现抗拒行为，使企业在与同行的竞争中逐渐失去竞争优势。

●弊端2：公信力受损

即使考核者与被考核者协商制定了比较客观的工作目标，但是当被考核者无法按既定目标完成任务时，考核者想要给员工较高的绩效得分，就必须“忽视”无法完成任务所带来的不利影响（除非这种不利影响给部门或企业带来较大的负面影响）。如果考核者制定了绩效评分细则却又不严格执行，那么绩效管理的公信力将会受到极大的质疑。

这样，也就能解释通为什么企业即使设置了可量化的指标和目标也难以实现对绩效结果的客观评价了。可以说，有意误差对绩效管理结果的影响是弊远大于利的。

评价误差影响因素

我们知道，有意误差是受到了评价者动机的影响，那么影响评价者动机的因素有哪些呢？答案有很多，比如产生宽大误差可能是因为评价者不想与员工产生对抗；产生严格误差可能是因为评价者为了警示员工；产生居中误差可能是因为评价者不愿意在部门内造成矛盾。除此之外，笔者认为还有一个重要的影响因素，就是激励导向。

说到激励导向就不得不提绩效管理的两个重要功能，一个是管理功能，一个是開发功能。所谓管理功能就是为企业做出员工薪酬调整、晋升、留用、解除合同、奖金发放等决策提供依据。管理功能是进行绩效管理的初衷之一，我们希望能够用评价来推动报酬，但是由于管理者只想当裁判不愿当教练，不愿意对绩效管理负责任，结果就出现报酬推动评价的现象，不仅和管理初衷相违背，还大大降低了绩效管理的信度和效度。

所谓开发功能是指通过绩效管理识别员工的优势、劣势，或者导致员工绩效不佳的原因，并为员工制订有针对性的能力提升计划，不断提升员工的知识、技能、素质，为实现绩效目标和个人成长提供有力的保障。

应该说，很多企业都是重管理功能而轻开发功能的。对销售和生产部门来说，可以用销量、产量等直观的数据来评判其绩效的好坏；但对职能部门来说，却很难找到一些直观的考核数据来评判绩效好坏，于是普遍的做法就是通过考核得分来评判（绩效等级在本质上也是以分数高低为评判依据的）。因此，考核者想让自己的员工实现晋升、加薪，就必须提高自己部门员工的考核得分。

如果打高分可以给自己的员工带来更多经济收益的话，那么原来那些设置了挑战性绩效目标的考核者也会降低考核目标，进而在整个公司的职能部门出现宽大误差。

评价误差的应对

我们知道，对销售和生产人员的考核很容易客观衡量，因为销售和生产工作都有清晰明确的目标，并且是第三方取数的。因此，要想最大限度地缩小有意误差对职能部门绩效评价的影响，我们也需要在指标设置和第三方取数方面下一些功夫。

●绩效指标设置

绩效管理有两个基本作用，一是作为推动日常管理的工具，二是促进绩效目标的达成。实现这两种功能对目标设置的要求也是有差异的。

在绩效管理的初级阶段，绩效管理的作用更多的是推进日常管理，这个时候的考核指标主要是一些为了保证岗位正常运行而不得不按一定标准和交付周期完成的事项，我们可以把这类指标叫做CPI指标（common performance indicator）。由于CPI指标是基于公司制度、流程、职能、职责的，因此考核得分在95-100分的只能被界定为合格的绩效水平，CPI指标原则上只能采用扣分法，不会出现考核得分大于100的情况。

大多数企业实施绩效管理还是为了促进绩效目标的达成，而企业的绩效好坏主要是由一系列财务类指标来衡量的，例如净资产回报率。虽然有些企业会把财务类指标进行分解，但是这种做法更多是为了分解而分解，当企业在进行年度绩效总结的时候就会发现，实际完成的业绩和年初的预期有很大的差异。造成这种结果的主要原因是，这些企业只做了目标分解而没有进行目标演绎，没有实现职能部门的考核指标与企业战略相关联。

●目标演绎

目标分解比较容易理解，例如我们可以把销售目标按销售渠道、销售时间、销售区域等进行分解。那么，目标演绎又应该怎么做呢？

假如公司的年度财务目标是实现一亿元利润，并且这个利润指标必须是有挑战性的目标，因为确定一项需要努力才能实现的目标，会比仅仅强调尽力去做或者制定一个容易实现的目标产生更好的效果。我们知道，利润等于销售额与成本之差，因此很容易就能衍生出两个战略主题：销售增长（销售额）和成本降低。

对于销售额，除了要考虑销售指标分解之外，还要考虑如何实现销售目标。销售是由客户创造的，因此企业要识别自己的核心客户并清晰界定客户的需求。可以从价格、质量、时间、选择、服务、关系、品牌这七个方面来满足客户的需求。针对不同的客户需求，可以在产品价格、质量、交货周期、交货时间方面表现优异，也可以在产品功能、特色、性能等方面表现突出，还可以在客户关系建立方面表现优秀，为客户提供全面的解决方案。

假如某公司的核心客户之一是代理商（代理商可以同时推广几种同类竞品），代理商为了更好地推廣公司产品就需要大量的现金，于是代理商期望公司能够提高代理费用的结算效率。因此，如果哪一家公司可以提供更短的结算时间，那么代理商就更愿意推广该公司的产品。同时，公司还可能因结算效率的提升吸引到更多的优质代理商。公司要提高结算效率就需要销售管理部、财务部、信息部（信息化建设）、企管部（流程再造）、法务部（合同合规）的协同，于是职能部门的考核指标就和企业战略实现关联了。

通过绩效目标演绎，员工个人绩效目标与组织绩效目标之间的联系更加明晰，员工可以认识到自己需要对组织目标的实现做出怎样的贡献，这有助于管理人员和员工在达成何种目标以及应当如何达成目标这两个方面达成共识。

●发挥绩效管理的开发功能

要降低主动误差对绩效结果的影响还需要改善评价者的动机。发挥绩效管理的开发功能是一个有效方法。

一项针对137位员工进行的研究表明，员工认为绩效管理体系用于开发目的的程度越高，他们对这套体系的满意度就越高。由于绩效管理的开发功能是以提升员工能力和改善绩效水平为目的的，因此要想实现绩效管理的开发功能，就必须培养管理者的绩效反馈能力和绩效辅导能力。

所谓反馈，是指管理者为了改进员工的工作绩效而向员工提供与他们过去行为有关的信息。如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，那么这个组织就没有真正的绩效管理体系，只不过有一个绩效评价体系。

绩效管理与绩效评价对比

反馈分为正面反馈和负面反馈。在工作中，管理者往往不愿意提出负面反馈，员工也不愿意接受负面反馈，结果就产生了反馈鸿沟——管理者和员工相互纵容，双方沟通不足的问题会更加严重。如果我们能在早期的绩效辅导阶段就帮助员工发现问题存在的预警信号，并且在绩效问题还能得到控制的时候就提供负面反馈，那么，这种反馈就是最有效的。

绩效辅导是考核者与被考核者共同参与的一个持续性的互动过程，是区别管理者是裁判角色还是教练角色的重要因素，是实现绩效管理开发功能的关键。要做好绩效辅导，管理者必须做到以下几点：第一，不仅要向员工描述清楚需要做什么，还要告诉他们应该怎么做，同时关注过程和结果；第二，要让员工清楚完成工作需要哪些方面的知识和技能，并且知道如何提升这些知识和技能；第三，除了向员工提供积极的绩效反馈，帮助他们提供工作信息以外，还需要向员工提供负面反馈，使员工清楚自己应在哪些方面改善；第四，和员工共同制订职业发展计划，有针对性地提升员工的业务和管理技能。

因此，绩效辅导需要经历制订开发目标、确认开发资源和开发策略、实施开发策略、观察并记录开发行为、提供反馈等五个步骤，且这五个步骤是一个持续优化的闭环。

●培养部门经理的绩效能力

尽管管理者绞尽脑汁地去进行绩效管理，但遗憾的是，只有30%的员工相信公司的绩效管理体系能够帮助他们提升绩效。因此，要使绩效管理发挥对目标的牵引和支持作用，就必须有一个具备正确绩效管理认知和绩效实操能力的部门经理团队，因为企业无论处于哪个绩效管理阶段，绩效管理实施的主体都是部门经理。英国标准中心将评价和监控他人绩效的能力列为管理者应当具备的两大关键胜任能力。除此之外，一个优秀的管理者还应该具备一流的教练能力。

除了通过培训降低管理者在评价过程中产生误差的可能性，或者采取指标设置、第三方取数、目标演绎、绩效反馈等一系列管理措施外，我们还可以利用强制分布法、二次平均分法、标准分计算法等管理工具或数学方法使评价误差最小化。

作者 西藏诺迪康药业股份有限公司 绩效经理