告别打杂，变身业务主导

柏奕晗

“懂业务”三个字，知易行难

前些天，云南某企业CEO与HRD互怼的邮件火了。邮件中，这位HRD提交了一份“洋洋洒洒近百页，结构工整，图文并茂”的报告，但在CEO眼中却只有苦劳没有功劳。

是这位HRD的能力不够吗？想象一下，能在一家企业做到HRD的职位，专业能力肯定不欠缺，至少从业经验是有的，但她为什么被CEO批评得如此不堪呢？

德鲁克曾说过，专业才能并不等于工作成果。疫情当前，CEO想看到的，是从人力资源角度思考企业怎么才能活下去。无论是申请生产经营困难也好，协商降薪也罢，都是从人力资源角度帮助企业活下去的举措。空谈法律、共享员工、关注员工情绪，要么毫无可行性，要么与活下去这个目标无关。此事再次提醒HR“懂业务”的重要性。唯有懂业务，才能告别无意义地打杂，变身业务主导。

但是，“懂业务”三个字对HR来说，实在是知易行难。

所谓知易，就是“道理我都懂”。HR要懂业务，只有懂业务，才能更好地完成人力资源工作，这已经成了不争的共识。

为什么又说“行难”呢？因为道理虽懂，但仍然做不好。很多企业为了践行“HR要懂业务”，专门设立了HRBP岗位，但实际上理想中一言九鼎的“团队政委”却常常沦为说不上话的打杂。

那么，HR怎样才能告别没有意义的打杂，变身业务主导呢？概括来说就是，懂客户需求与企业使命，懂价值链条与岗位职责，懂人效提升与组织瘦身，懂人力资源的开发和配置。

懂客户需求与企业使命

●了解并满足客户的需求

我们谈企业文化的时候，容易把使命和愿景弄混淆，动辄就要“做中国最大的XXX”“最有影响力的XXX”，这种表述最多算是企业愿景，谈不上使命。使命就是要满足哪些客户的哪些需求，是企业存在的价值所在。

据说阿里巴巴曾有过一场内部争论，争论到底要不要投资房地产。支持的声音很多，理由包括账上有钱、房地产市场能赚钱等等，但是马云却问了一句：我们阿里巴巴的使命是什么？是让天下没有难做的生意，投资房地产能够帮助我们完成这个使命吗？当时阿里的客户主要是企业，尤其是中小规模的企业，投资房地产固然赚钱，但是却偏离了阿里的经营本质。此后阿里不仅没有投资房地产，而且还定下一条规矩，对外投资只做战略投资，不做财务投资。

所以HR参与业务决策时，虽然计算投资收益不是强项，但是判断是否符合企业使命却是我们的专长。

当我们谈营业收入的时候，会发现一个很奇怪的现象：明明技术很过硬，偏偏产品卖不动。很多技术领先的公司常被吐槽“一流的技术，二流的营销，三流的产品”。为什么会这样呢？因为客户需要的不是技术，技术只是满足需求的工具，客户不会为技术买单。所以HR分析营业收入时，虽然琢磨销售技巧、评估财务风险不是强项，但是了解客户的需求却是我们的专长。

●跳出专业视角，树立经营意识

“三个石匠”的故事广为流传。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在谋生。”第二个石匠回答：“我在做全国最好的石匠工作。”第三个石匠回答：“我在建一座大教堂。”这三个石匠，哪一个才是在为客户的需求而服务呢？答案是第三个，因为只有他明白客户的需求是建一座大教堂，而不是修一栋房子。

被CEO怒批的那位HRD，很可能陷入了第二个石匠的思维误区，仅仅从专业视角出发看待问题。但是才干本身并不是成果，我们需要跳出专业视角，从经营视角看待问题。

所谓经营视角，就是以“满足内外部客户需求”为出发点来思考问题。华为提倡“脑袋对着客户，屁股对着领导”，就是对经营视角最好的诠释。我们可以时常问自己两个问题：

我所在岗位服务的客户是谁？答案可能是外部客户，也可能是价值链的后一个环节，但，绝不应当是上级领导。

客户对我有什么样的具体需求？如果普遍从专业视角看待问题，“企业文化”很可能会演变成“个体户文化”，比如第二个石匠，他僅仅关注个人目标（忽视客户需求）、关心个人利害得失，这就是典型的个体户文化。而我们提倡的“企业文化”，应当是围绕客户需求，思考怎样才能做成这件事情，在做事的过程中顺便把钱赚了。

区分“企业文化”与“个体户文化”有助于我们选对平台。企业中最大的个体户文化，就是老板只在意自己是否赚钱，或者把企业当成自己的提款机，例如前几年有限合伙人（LP）正火热的时候，笔者有一位朋友加入一家创业公司，做中外商务信息交流平台，但是这个平台的发起人只是希望通过这个概念快速获得融资和股权溢价，而不是踏踏实实地做好中介服务，最终团队成员一个接一个失望地离开。这样的企业是没有前途的。

区分“企业文化”与“个体户文化”，有助于我们判断团队核心成员。通常我们判断企业核心成员的标准是什么？职位在经理或总监以上、司龄至少5年、专业技能过硬等等。但是所谓患难见真情，团队核心成员应当是在危机下依然不抛弃、不放弃的人。怎么识别呢？那就看这个人是不是真心想和你一起做事，而不只是关注一份工作能得到多少薪水。

懂价值链条与岗位职责

●了解价值创造链条上每个环节的职责

当我们谈懂业务的时候，容易陷入一个误区，就是将懂业务和懂销售画等号。

销售通常是最了解客户需求的，拉姆·查兰在《客户说》里面也强调以客户需求为导向的新销售模式，但是很多从事销售工作的人，往往却是凭运气，拿着市场部门提供的电话挨个拨打，直接询问对方是否有相关需求，得到的回答大多是没有需求；偶尔运气好，碰到一两个有需求的，往往也招架不住，因为客户在答应见面之前，通常会问一些关于产品或方案的问题，如果不了解产品、不了解物流、不了解交付，是无法取得客户的信任的。

所以，懂业务不仅仅是懂销售，我们需要以客户需求为起点，了解价值创造的全部环节，既包括设计、采购、生产、开发、物流、销售、售后，也包括管理、数据分析、行政、人力资源、法律、市场、公关等其他内部支持。

“价值链条的下一个环节，都是上一个环节的内部客户。”这个说法是不是很熟悉？如果再加上一些敬天爱人的哲学思想，以及财务会计核算知识，就是我们心向往之的阿米巴模式了。为什么很多企业学习阿米巴模式，不仅没有增加利润，反而降低了内部运营效率呢？主要在于我们只知其“表”，未学其“本”。“表”，就是各种复杂的会计核算方法；“本”，即是否在全员认识层面建立了“满足内部客户需求”的意识，亦即经营意识。

了解价值创造的全部环节，并非了解各部门、各岗位的工作内容，而是职责。

所谓职责，就是所在部门、所属岗位要为内部客户创造什么价值和结果，这部分明显是“功劳”；所谓工作内容，多指日常事务，就是平常要做些什么，这部分顶多算“苦劳”。我们常说“论功行赏”，但从来没听过“论苦行赏”，“没有功劳也有苦劳”这句话，确实已经不是这个时代个人价值判断的标准了。

●识别有价值的忙和“瞎忙”

举个例子，我们在思考组织瘦身的时候，可能会去找部门负责人，请他梳理部门内部各岗位的工作。本意是想看看有没有能精简合并的岗位，实现减员增效，但是部门负责人把工作分派下去之后却发现，每个岗位都有各种琐碎的事情要忙。这个结果让HR陷入了两难境地：好像少了哪个都不行，组织瘦身根本推行不下去啊！

但是，忙分两种，即有价值的忙和瞎忙。

为什么我们不提倡了解各部门、各岗位的工作内容，而是要了解职责呢？就是要从岗位职责出发，判断这些日常工作对于岗位职责的达成，是真正有价值的，还是无关痛痒的。很多工作并不创造价值，例如填写各种各样的表格，只是为了满足管理的需要。

HRBP的地位有时候很尴尬，在人力资源部看来，HRBP是业务部门的人；在业务部门看来，HRBP是人力资源部的人。笔者认识一位BP，她刚从共享服务中心转到一个二级事业部时，想要在团队成员心中建立权威，使团队成员信服她。怎么办呢？挑某个员工的刺，然后当着全员的面大骂一顿吗？她没有。相反，她做的第一件事就是给团队成员减负。在她的主导下，大家日常填写的三个不同表格被整合成一个表格。

为什么之前要填这么多表格呢？因为是三个不同部门需要，模板又不相同，所以很多相同的内容要填三次，而填表这项工作本身与团队成员的职责并没有直接关系。合并表格是难度极小的事情，但就是这么一个简单的动作，就成功地帮助这位HRBP赢得了团队成员的心。

懂人效提升与组织瘦身

组织需要瘦身，尤其是在疫情影响下，人力成本高企已经成了大多数企业面临的共同难题，组织瘦身迫在眉睫。

通常我们会怎么做呢？温和一点的，控制编制与招聘需求，通过自然流失来达成精简；激进一点的，毫不留情地清退不合适或低绩效员工。这些都是可行的做法，但都无法对抗熵增定律——使组织不断趋向无序与混乱。

我们不妨回忆一下，组织内部的人员是怎么变多的？通常是有需求之后，先设立一个岗位，招聘一个人。随着需求的扩大或者杂事的增多，一个人忙不过来就向领导提出增加人手。其本质就是“人效不够，人数来凑”。

接着再思考一下，组织内部的人效是怎么变低的？两方面原因：一是琐事不断，这边钉钉上一个问题，那边又有一个研讨会，中间还想着订什么外卖；二是低效重复，很多传统做法已不适应新情况，但又找不到或者不习惯新的做法，只能陷入低效重復的循环。所以，组织瘦身需要提高人效。想要提高人效，HR就要善于从职责出发设计工作。

●定期断舍离

围绕岗位职责梳理日常工作内容，能砍则砍，能简则简，尤其是跨部门、跨岗位对接的。

●帮助团队成员培养高效的工作习惯

比如大家一起复盘、做好会议前的准备、关闭各种分散注意力的推送、找到更高效的时间段专门做一件事、每天早来10分钟列出当天事项等等。

●帮助团队成员创新工作方法

HR虽然不是解决具体问题的专家，但是可以通过组织外部学习、内部研讨等方式，协助团队主管找到更有效的工作方法。

虽然这些不属于传统人力资源的工作内容，但是能够从琐碎的杂事当中解放人力资源，改善工作状态，进而激活人力资源。

懂人力资源的开发和配置

最后一项才是传统的人力资源工作内容——人力资源的开发和配置。

选人、用人是一个让人头痛的活儿，一方面HR要考虑人员的能力是否能胜任岗位职责；另一方面需要从人际关系角度做好选人、用人的决策。空降领导干部水土不服，多半不是因为能力，而是因为融入不畅。这就是面试新人或选拔人才时要经过多轮、不同人评估的原因。

同一个候选人，专业条线更多是判断其能否完成岗位工作，达成岗位职责；HR条线则需要把候选人还原成有独立想法和喜怒哀乐的人，而不仅仅是一个齿轮，更多是判断其价值观、性格、行事风格、职业习惯是否与团队成员一致，是否存在人际关系上的风险。

笔者曾看过一个招聘需求，希望招聘一位基层业务单元的团队主管，招聘要求上写的是“具备一年以上同行业管理经验”，毫无疑问，这是用人部门的需求。实际上，用人部门也说不清真实需求是什么，只能照葫芦画瓢列几条标准出来，有符合标准的人就先约来看一看。但是，当HR深入了解这个基层业务单元主管的职责之后，就可以从人力资源角度给出专业判断：这个人选，一是做好业务单元的业绩，二是带好团队。

第一条没什么可说，只要看看候选人之前的行业、业绩、工作习惯如何，有经验的专业条线面试官基本都能判断出来；关键是第二条，带好团队需要进一步了解团队成员的具体情况，比如年龄、司龄、业绩、性格、职业期望、家庭背景、教育背景等，才能大致知道什么样的管理风格适合这个团队，才能判断候选人之前的管理经验是否能hold住这个团队，我们希望找的是一位团队主管，而不是一个统计数据、只会施压的监工。所以，一个称职的HR，与其说要懂人力资源的开发和配置，不如说要懂一个活生生的人、懂人性更加合适。

总而言之，对于HR来说，要真正做到懂业务，避免那位被怒批的HRD的失误，就要从“知”和“行”两方面出发，掌握核心能力，抓住企业痛点，如此方能摆脱无意义的打杂，回归业务主导的地位。