基于现代学校制度的集团化管理

高正华

天问教育集团于2004年创办于湖北省宜昌市点军区，最初是一所仅300名学生，30名教师，占地20亩的偏远学校（宜昌天问学校）。经过15年努力，现在的“天问”，已从一所学校，成长为拥有点军区宜昌天问书院、夷陵区天问国际、高新区高新天问三个校区，共有7205名学生，612名教师，296名职工，涵盖幼儿园到高中学段的教育集团。十五年来，天问集团得到了政府及社会各界的充分认可，曾被全国民办教育协会、湖北省教育厅、宜昌市人民政府、宜昌市教育局先后评为“首批特色示范学校”“首批五星级民办学校”“文明单位”“教育质量奖学校（首批十所之一）”。

天问集团得到较快、较高品质的发展，主要源于两方面的核心竞争力。一是现代学校制度的确立与实施（学校治理）;二是自主教育体系的生成与深入开展。现就天问集团现代学校制度下的集团化管理略做介绍。

天问集团在办学过程中，逐渐形成了具有“天问”特征的现代学校制度。现代学校制度的建立依据是国家中长期规划纲要中说的：依法设立、自主管理、民主参与、社会监督。

依法设立是基于落实依法治国、依法治教，推进教育治理体系与治理能力现代化的时代要求和国家意志而办学;自主管理则具有举办者的办学历史特征。集团化办学的前提是，各分校有良好发展的基础。应对集团化办学进程中的现实问题，早期的天问学校，通过集权与分权、人治与法治、自治与共治相结合的方式，秉承高效、公平、自由、有序的教育格局，教师民主参与、直面社会监督，逐步推进了现代学校管理制度的建立。

天问集团的现代学校管理制度分为动力系统、保障系统、发展系统。

现代学校制度的动力系统

天问集团发展的动力源包括教育理想、办学愿景、学校文化、名师制度、激励方式以及命运共同体。

动力之一：教育理想。在天问，追随天问数十载的优秀教师不乏其人。顾景荣、姚太权、代德凯、黄迎斌、王清玲等老师，来天问前或是公立学校的中层领导，或是当地县市的优秀骨干教师，但天问创办时，这些人毅然放弃一切追随天问，一来就是十五年。在天问，获得国家级、省级优质课竞赛中一等奖的青年教师比比皆是，如伍月铭、王友现、杨静、杨基臣、张静、张琪等。是什么力量让天问凝聚了这样一群想做事、做实事的优秀教师？原因很简单，只因这是一群有教育理想和教育情怀的人，是一群真真切切喜欢做教育的人，他（她）们要为共同的教育理想创办理想的学校。

动力之二：办学愿景。天问集团的办学愿景是：办成自主教育的品牌学校。自主，意味着一要主动做事，主动行动，主动思考;二要做主自己的人生，规划人生;三要独立思考形成自己的思想，有主見。

天问早在10多年前就已开始提倡自主教育，经过10多年摸索，这种教育方式已日渐成熟，自主教育品牌学校已具备一定的雏形。把它上升为集团发展愿景，则是在精神文化层面，让天问师生有追求更高教育境界不竭的动力源泉。

动力之三：学校文化。天问集团的学校文化即自主的文化。各校在办学实践基础上，不断吸收优秀的教育思想，通过不断锤炼、更新办学理念，在不断地演变发展中总结出天问的办学理念。天问集团办学理念的提炼过程，经历了六个阶段：

萌芽阶段。“让更多的学生在更好的教育环境中接受更好的教育”，这是最初的办学理念，这一理念强调“环境”对教育的作用。

转型阶段。“让更多的学生在更好的教育服务中得到更好的发展”。这一阶段将早期的“环境”修订为“教育服务”，树立以学生为主体（生本）的教育思想。

调整阶段。“让全体学生在更好的教育服务中得到和谐发展”。将“更多”改为“全体”，意在公正对待每一位学生;把“发展”改为“和谐发展”，将教育目标具体化。

成熟阶段。“用精细化服务促进全体学生和谐发展”。牢固树立教育就是服务的观念，真正做到“为了全体学生的和谐发展”。

凝练阶段。“精细服务，自主发展”。将“和谐发展”提升为“自主发展”，追求自主发展这一更高层次的和谐，自然生成自主教育。

提升阶段。“人人自觉发奋、人人自由发挥、人人自主发展”。强调自觉发奋为前提，自由发挥为途径，自主发展为目标。自主教育在这一阶段，得到深入开展。

到第六阶段，学校已基本形成了自主的文化。在上述六个阶段的发展过程中，逐步梳理提炼出具有天问特质的使命、愿景、价值观。天问集团的使命就是“造就自主发展的人”;愿景是“办成自主教育的品牌学校”;价值观是“人人自觉发奋，人人自由发挥，人人自主发展”。

在上述使命、愿景、价值观的激励下，天问教职员工目标明确、步伐坚定、团结一心、奋发有为。文化形成动力，学校的价值领导力已经发挥作用。

动力之四：名师制。天问在2007年开始实施教师荣誉制度，荣誉称谓包括准名师、名师和首席教师三类。进阶式荣誉制促使教师能力的提升，公开公平竞争。准名师一年一评，名师两年一评，首席教师三年一评。

评选天问名师的过程，帮助教师快速提升各方面能力;成为天问名师后，得到集团物质及精神双重奖励。天问的名师制，激励产生动力，形成了老师们你追我赶、不甘落后、积极向上的工作氛围。

动力之五：激励一线。天问集团设立了多项公开奖励制度。每年的8月18日，已成为天问集团庄严而神圣的节日。这一天，全体天问教职员工欢聚一堂，举行盛大庆典，公开奖励各种先进典型。这些典型人物、典型事迹、典型业绩，刊印成册，公开宣传。这种方式，既对天问人起到了很好的模范引领作用，也激励着更多天问人为之努力、奋斗。

动力之六：命运共同体。师资队伍建设是民办学校发展的关键工作。天问教育集团面对建校初期教师队伍建设困境，围绕稳定教师队伍，提升教师素养不断探索。终于摸索出通过共同追求、共同奋斗、共谋发展、共享成果构建“命运共同体”“文化共同体”“管理共同体”“学习共同体”的天问命运共同体特色之路。这一路径，为培育共同体精神，加强师资队伍建设，为学校可持续发展提供了动力。

现代学校制度的保障

天问集团的保障系统由系列制度构成，包括民主产生决策机构、理事会组织校长竞选制、教师竞聘制、实施总校长领导下的校长负责制、教职代会制和财务预决算制。

天问集团的最高决策机构是理事会，理事会构成除了投资人和校长之外，教职工代表采用全体教职工推选，监事会也依法产生。三年一次的全员竞聘，实打实地推进。校长公开竞争上岗，教师全员竞聘，形成能上能下，能者上庸者下的良性生态。集团设立总校长，各校区的校长对总校长负责，参与集团发展决策，学部和校区经费预算包干，采用财务预决算制。教职工代表大会真正履行民主监督、民主管理的职责。

校长竞选制保证了校长的治校方案必须和集团使命、愿景、价值观保持契合，集团决策下的校长负责制保证了政策和治校理念的一致性、系统性、传承性，为集团及各学部的持续健康发展提供了强有力的保障。

现代学校制度的发展系统

围绕实施“自主教育”这一办学理念，天问集团从课程设置、教育方式、组织形式、校园文化四方面构建自主教育体系，这一体系促进了学校快速健康的发展，促进了集团化教育模式的生成。

課程设置：包括基础课程、拓展课程和特色课程三大课程体系。基础课程以教育部设置的基础学科课程为主;拓展课程和特色课程则是依据学生个性化自主发展产生的多元、多层次需求，设置丰富多彩的活动课程。

教育方式：自主学习、自主管理。自主学习方式包括自主阅读、自主课堂两种方式，自主管理包括自主制定班级公约、学习生活中的反思总结、评价。

组织形式：包括家校合作组织、学生学习与自治组织、教师学习型组织等多种形态。

家校合作组织包含班级委员会、年级委员会、校级委员会;学生学习与自治组织包含小组自治、班级自治、学生会与班委制;教师学习型组织包含教师研究组织、学习与专业社团、学习、研究与分享。

校园文化：包括营造感情校园、打造书香校园、生成文化校园。理想中自主的校园文化，指学生具有自主、求索、担当、合作、欣赏、共荣的精神品质。这一目标基于各分校建立了现代学校制度的基础上，集团化办学才是有本之木，才能建立集团化学校矩阵。

天问集团的集团化管控模式属于战略管理型，实行总校长领导下的校长负责制。集团总校的内设机构设有集团办、教学部、人事部、宣传（招生）部、后勤部、财务部、审计部等。具体的教学、德育、后勤等业务工作，在分校展开，各分校是独立的学校单位，同时接受当地教育主管部门领导。

集团管总，分校自主。天问集团制定总校战略规划，分校对应分解成学校规划，落实年度计划。学校各部门对应制定本部门、年级组、教研组、班级的工作任务。落实责任人与督办人，层层负责，件件落实，事事有回应。学期结束，对应目标进行结果评价，评价的结果计入各分校考核，注重过程管理，强化结果导向。发现不足，持续改进。

天问教育集团在集团化办学的摸索中，不断提升集团治理水平，制定了优化管理分校的基本制度。

联合教研制，即同一学段的分校、同学科教研组跨区跨校进行教研组教学研讨，资源共享，联合教研。

综合巡视制，集团组织高层、聘请专家顾问，在开学初、学期中、学期末对学部进行巡视督查，每学期至少三次综合巡查，形成常规机制。

专题督办制，集团成立了师德师风监察小组，师德教育、师风监督、及时调查处理反映的师德师风问题，对教师师德师风问题保持高度警戒。

公开奖励制，工资待遇设有绩效奖，分月考核兑现;“名师”房贴奖，年度考核兑现。还设有“卓越”系列评选、“命运共同体”业绩分红奖励，等等。

监督问责制，结果导向，倒逼过程精细，事事有人管，人人都管事。

学期分享制。在学期末或者新学期伊始，集团干部总结汇报，各学部以“亮点工作分享”的形式，对学校一学期来的精华之作，进行8分钟的TED演讲。亮点工作就是经验之谈，学部的亮点，在集团内其他学部可以参考，可以复制推广，知识资产得到传递。

“屈子华章领千古风骚，天问流韵传三楚精神”，天问集团化办学的探索仍在路上，初心不改，教育追梦。

责任编辑/潘静娴