从一开始，链家就和同行不在一个时代

左晖

今天中国服务行业的情况是，基本的服务、基础的产品和基本的品质保障是缺失的。尤其在地产经纪行业，服务的方差（实际值与期望值之差平方的平均值，方差越大，数据的波动越大）非常大。

如何在格式化的进程中，把方差做到最小，并在如此大的品类里保持服务品质？

我不太要求经纪人做到非常好的服务，我核心的要求是不要提供差的服务，我心里的基本品质是60分。因为在今天这个行业，很多企业都只能达到10-20分。只要你能够达到用户的基本需要，就可以达到60分，可以完全跟你的竞争者区分开。

核心洞察：地产经纪行业的“格式化”

战略是基于对产业的洞察。今天，各个行业都在进行“格式化”进程，地产经纪行业也不例外。

運营的格式化

房地产行业已经进入了下半场，逐渐从增量市场转变为存量市场，从制造业转向服务业。这种情况下，运营能力将会比开发能力更重要。

要做好房地产运营，首先要提供有品质的“格式化”服务。

我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易时，主要盈利方式是吃差价。到2004年，链家提出了不吃差价的战略。为了不吃差价，在短短一年时间里，我们把购房中介费率提高了两次，而我们的竞争对手提出的口号是不收中介费。这是一个艰难的调整过程。

2011年，链家开始在全网发布真实房源和真实数据。在一开始的3个月时间里，我们遭受了线上和线下流量的巨大损失。因为只要你发布真实房价，一定会比竞争对手发布的价格要高很多。

但从长远来看，这种“格式化”服务能够保证我们服务的基本品质，让客户有良好的服务体验，客户就会对我们产生认同和信赖，这种口碑效应才是企业长远发展的保证。

线上的格式化

线上化是行业格式化的必然过程。不动产行业是中国最后一个或者最后几个正在艰难线上化的产业，因为整个产业的链条过长，推动消费者进行大量线上消费比较困难。

早在2010年，链家便开始布局线上平台，增强经纪人与客户之间的互动互通，实现房源、业主、客户和经纪人之间的高效关联。我们通过线上线下融合，剔除并重构了交易场景中冗余、复杂的流程，实现了用户体验和作业效率的双提升。

现在，链家每一个成交背后都可以达到大概12000个PV（页面浏览量），而行业平均水平在3000左右。这是一个断代式的差异，链家与同行早已不在一个时代。

链家有15万经纪人，分布在全国30多个城市。链家的经纪人既是我们的员工，也是我们的产品，更是我们的客户。只有把经纪人当成客户来服务，才能让他们在工作中感到满意，才能让每个经纪人提供的服务品质不会有太大出入和方差。

因而，链家的战略选择是：构建经纪人合作关系网络，从而建立更大的服务关系网络与供求关系网络。

链家的飞轮模型：品质驱动效率，效率驱动规模，规模带来收益

重构供应链，提升经纪人品质

服务业的供应链实际上就是服务的提供者，对于链家来讲，我们的供应链就是经纪人。经纪人的素质和能力，决定了服务的品质。

当链家决定不再吃差价的时候，原先那些经纪人一夜之间全部走掉了。我们只能从职校、技校里招募新人，这些新人一开始没有经验，天天被客户骂。但是当他们被培养出来后，链家的服务质量和品质就有了明显的提升。

今天，我们招聘的门槛越来越高。2017年，链家所有新招募经纪人的门槛是统招大专学历，从2018年开始，所有链家新招的经纪人门槛已经变成了统招本科。

只有提升经纪人品质，才能更好地做到帮助客户解读庞大的市场信息，让客户的决策过程变得轻松。

打造组织内部信任关系

我是学计算机出身的，在很长一段时间对所谓的企业文化、愿景之类的东西不感冒。我搞不清楚这些东西到底有没有用，到底能不能形成力量和战斗力。

后来我发现，只有建立起一种良好的企业文化和价值观，才能让我们的经纪人更好地为消费者服务。

第一，保持坦诚真实的沟通。

如果想让你的经纪人跟消费者保持良好的沟通，你自己首先应该跟经纪人们保持良好的沟通，这个沟通一定是坦诚的、真实的。

链家是一家19年的公司，每年老员工都会组织一次Party。某一年聚会的时候，因为当年赚了很多钱，我一时头脑发热，宣布工作10年以上的老员工，每人都会得到一块几万块钱的表。

后来，10年以上的老员工越来越多，这笔资金成为了企业沉重的负担。我只能坦诚地跟大家说，我们发不起了。我没有找别的理由去取消这个奖励，而是坦诚地在员工面前做了自我批评。

第二，价值观一以贯之。

只有你自己核心的价值观一以贯之的时候，才有可能在组织内部打造出一种信任关系。

以前，全中国所有的房产经纪公司在一个城市的存量房从来没有超过14%。原因是，在一个平台之下的经纪人，内部会存在非常残酷的竞争，这种竞争甚至会大于外部竞争，这会导致内部的边际效益越来越低，而边际成本越来越高。

这个行业里有一个非常不好的事情，叫做切户。就是我们带客户看完房子，可能会有同事或同行在旁边埋伏着，找到那个人，把客户带走。

我们的很多同业定的规矩基本都是不许切同事的客户，我们内部定的规矩是不许切同行的客户。因为我相信，如果你让不许他切同事的客户，但是允许切同行的客户，那么这个人切起同事的客户来，只会更加凶残。

第三，加强分工与合作。

链家经纪人之间的方差是这个行业里最小的。我们没有特别厉害的人，也就是那種厉害到不太需要别人帮忙的经理人。我们有一个理念，如果你不太需要别人帮忙，那么你也不太会去帮助别人。我们希望打造的是一个平台式的集体，大家能够互帮互助、互相促进。

链家有一个指标叫“单边比”，也就是说一张业务单子，是由多少经纪人合作完成的。链家现在的平均“单边比”是6，平均每单业务是由6个人合作完成的。

链家招募平台是一个市场化的过程，门店的管理者需要向招聘部门去“买人”。招聘部门在此过程中，会很注重门店的“单边比”。他们相信，如果这个门店的“单边比”高，对于新人来说就会有更多的业务发展机会，会更愿意长久地留下来。

在房产经纪行业里，经纪人人均从业时间大概只有7个月，但链家改变了这种状况。北京链家的月流失率已经控制在2%以内，这个数据已经比日本的同行要低。

建立外部可信竞合网络

除了内部经纪人的合作和互助之外，建立一个外部可信的竞合网络同样重要。

当链家进入到一个城市之后，会发现同行都不欢迎我们，因为会对他们造成非常大的影响。这种情况下，我们没有选择“打”，而是尝试着能不能把大家拉过来。

今天的商业已经远远超过它的边界了。现在非常流行跨界，我们是在做纵向的跨界。在这个行业里，链家做了很多基础工作，这些工作已经变成了行业的基础设施。

比如，我们提供了基本的楼盘字典，覆盖了全中国8000万套房子，未来可以覆盖2亿套。在8000万套房子里，大概有60万种户型，链家把这60万种户型都画了出来，同时还有线上静态和动态数据。

我们的同行会在链家网上扒数据，扒户型图。对于链家来说，我们可以通过建设这样一个内部网络，向全行业的网络发展，逐步实现整个产业链的整合。

未来：做难而正确的事情

重和轻：干别人不干的脏活累活

今天，整个中国的产业结构相对而言都比较“轻”。很多事应该有人要去做，却没有人做，很多基础设施都不完善。

我们在做“自如”产品的装修改造过程中，希望供应商能够在14天时间内把一个标准住宅提供出来，但是市场上没有人能够做到。我们只能自己去做，结果我们现在已经变成了全北京最大的装修公司。

我们的标准化保洁等服务，在市场上也找不到合适的供应商，也只能我们自己去做。结果我们又变成了北京最大的保洁公司，每年提供的保洁服务超过300万次。

目前这个行业很多基础设施没有得到解决，给消费者提供的基本服务支持没有得到完善，所以，我们就要变成一个比较“重”的企业，做一些别人不愿意做的脏活累活。

慢和快：慢就是快

我们的信仰是“慢就是快”，慢点儿可能会更快。

我们觉得自己是一个相对比较慢的公司，长期聚焦在一个领域里，在战略上也不是很快。这种方式比较适合我们，在基础服务产品的提供过程当中，“慢慢来”的做法，会让产品的品质更有保障。

在这样一个浮躁的时代里，大家的心思要定下来，其实是不太容易的。一直以来，我比较喜欢说一些我们做过的事，不太擅长说一些我们想做和打算要做的事。因为任何一个想做和要做的事情，要实现起来，其实都没有那么容易。

难和易：做难而正确的事情

我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情其实是没有什么捷径可言，走得快的企业最终都是要补短板的，所有的路还需要重新走一遍。

在这个世界上，对的事情其实并不是很多，但是对的事情都比较难。所以，越是碰到容易的事情，越是看起来像捷径的事情，我们就越是回避。

链家从2001年成立，到现在19年的时间了。面对这么多的用户，我一直都比较忐忑。为客户提供基本的有品质的服务，是我们的初心，也是服务行业很多企业所缺乏的东西。

大多数竞争者不懂我们，我们也不会去看他们。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。从一开始，我们就与其他人不属于同一个时代。