基于价值链的中央空调企业管理创新研究

蒲融

摘  要：国内中央空调市场起步于20世纪90年代初，兴于21世纪初，2008年后，品牌从之前主流的7-8个剧增至70多个，市场竞争加剧，产业盈利能力下降，究其原因主要有企业原有价值链关键环节的创新能力差、成本高、效率低、服务差，在这种背景下企业必须进行业务流程再造，从价值创造和成本管理两个路径实现管理创新，提升核心竞争力，以期在行业竞争中取得优势地位，使企业持续盈利、健康发展。

关键词：管理创新;业务流程再造;价值创造;核心竞争力

一、引言

价值链，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务等;而辅助活动则包括采购、研发、人力资源管理和企业的基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。价值链的各个战略环节与企业的盈利能力、持续经营能力息息相关，进货后勤管理、发货后勤管理关系到仓储成本和客户时间成本，营销销售管理关系到企业的价值创造和营销成本，生产作业和服务关系到企业的质量和口碑，采购、人力资源、基础管理关系到企业的资源整合能力和协同效率。本文致力于中央空调企业客户价值实现、渠道模式、组织流程、仓储物流四个维度探索管理创新，形成核心竞争力的路径，以期为中央空调企业的管理创新提供相关建议。

二、中央空调企业管理现状

中央空调行业，起步于20世纪90年代，随着大型超市、星级酒店、高端写字楼等大型综合体建筑的兴起，家用壁挂机、柜机、窗式空调等已无法解决这类庞大建筑制冷、制热等问题，具备远距离、大空间供冷制热能力的螺杆机、离心机和以中小建筑制冷、制热为目标的风冷热泵、风管机应运而生，逐步在中央空调市场中占据了主导地位;随着市场的发展，20世纪末，业主开始对小区配套、分层、分区控制、分户计量、冬季无管网制热空调有了需求，变频多联式中央空调出现了，并在21世纪初到现在的舒适性空调领域占据了约40%的中央空调市场份额;21世纪初，精密电子、医疗等行业大力发展，这对于洁净度、恒温恒湿有了很高的要求，恒温恒湿、洁净空调、屋顶空调需求有了较大幅度增长;随着用电紧张，电费分段计费导致了市场对冰蓄冷、水蓄冷空调有了较大需求;2008年前后，为减少碳排放，政府鼓励再生能源的应用发展，因此，海水源热泵空调、水源热泵空调、水环热泵空调如雨后春笋般蓬勃发展。每一阶段的中央空调的变化都带来了行业的重新洗牌，有的中央空调企业不断创新，持续增长，有的中央空调企业却在市场的洪流中被淘汰出局，不得不转向其他行业甚至破产。

中央空调发展的第一阶段企业基本都是以产品为导向，除了螺杆机、离心机就是风管机和风冷热泵，大多采用粗犷的经营模式，企业在研发上投入较少，市场应变速度慢，企业扩大或保持盈利的方式基本以降低原材料采购成本来实现的。

第二阶段，中央空调品牌增多，市场竞争日趋激烈，企业盈利模式由原来的降低采购成本、满足客户需求转变为从整条价值链出发，对这条价值链上的活动如从原材料的采购到产品的生产加工，再到产品的销售和售后服务，实施有效的成本控制措施，要求企业不单是某一环节（如采购、研发技术等）的最优化，同时也是市场营销、信息技术、管理或服务等的优化，要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略环节的竞争优势，这就需要中央空调企业以管理创新为起点进行业务流程再造，重构价值链。

三、价值链在管理创新中的应用

对于企业来讲，管理的优劣直接决定了销售收入和盈利状况，所以中央空调企业应基于价值链对基本活动和辅助活动的关键环节进行优化设计以实现成本管理优化和价值创造能力提升。中央空调企业应通过客户价值实现、渠道模式、组织流程、仓储物流四个方面实现管理创新，打造核心竞争力，赢得竞争优势。

第一，在客户价值实现上，应从产品导向转为客户价值导向。首先从研发上在产品品类整合上下功夫，需求旺盛时期，客户只关注产品的基本功能，产品基本能满足客户需求，市场竞争激烈时，客户需求多样化，这时候要求企业适应市场转变。最初，中央空调企业竞争小，市场上仅有螺杆机、离心机、风冷模块、风管机等几个品类，基本能满足市场需求，随着市场的发展，客户需求多样化，竞争更激烈，这就要求企业以客户为导向，在研发上适应市场的变化，生产满足客户需求的产品，企业需除原有品类，生产如变频多联空调、水源水环空调、恒温恒湿空调、超低温运行空调等来满足不同类型客户的需求或精细化经营满足同类型客户的不同需求;其次，要注重客户体验，推行产品、服务重新定位，客户已经不能满足于产品的质量和基本功能，而是希望产品能带来美的享受，提升生活品位，所以从生产角度，企业应严格把控产品质量，提升产品品质，另一方面，服务与产品同等重要，客户购买的不仅是产品，还包括服务，优质的服务不仅能提升客户满意度，还能给企业带来回头客和关联交易，从而为企业提供竞争优势长期盈利。

第二，从渠道模式上，中央空调企业应根据产品特点选择更加贴近市场同时又低成本的渠道模式。如家用中央空调应尽可能减少中间环节，应从原来的单一代理制，整合为代理+直营+互联网的全渠道模式，降低渠道營销成本，提升公司利润，同时也增强区域分销商的积极性，另外要推进适合电商营销的产品线上线下的同步发展;商用中央空调渠道方面应拓宽工程商发展的深度，从以代理商为核心的体制，转向放开工程商开发，只要有资金、技术能力的工程商，都可以注册成为公司的工程商，通过项目登录的方式操作项目。销售渠道拓宽了，流程效率高了，公司销售业绩才会持续增长，利润才会提升。

第三，从组织流程和管理上，加强人力资源管理和程序化管理，建立扁平的网络化组织结构，为员工赋能，提升岗位能力和协同效率。好的策略都需要员工来实施才能落地，因此，人才是企业成长、发展的基石。中央空调企业应在人力资源管理方面进行优化，从优化选才渠道、重视员工培育、进化激励机制等方面，强化员工素质，提升员工积极性，从而提升企业的业务能力和工作效率，增强企业的盈利能力。

第四，从仓储物流管理上，优化进货后勤、发货后勤（计划、仓储、物流）管理。在各行各业里，库存管理都是经营者重点关注的一个方面，为了充分发挥价值链的潜力，进行有效的库存管理是十分必要的，对那些以较低边际利润运营的企业来讲，不良库存会严重损害其业务。中央空调企业的问题是一方面是客户要的货迟迟供应不上，有时候设备供货期要3个月以上，另一方面，市场需求量少的设备却占据了很大的库存，影响了公司的现金流和盈利，这就需要构建需求计划模型、降低运营成本，提升物流速度，加强前期预测管理，做到既能满足市场需求，又能减少库存资金占用，降低成本。流程中的需求计划模型可以动态调整，满足市场需求，提升市场满意度，增强企业的盈利能力。

四、互联网对管理创新的影响

新一代移动通信技术、互联网技术、物联网技术、区块链技术为核心的第三次科技革命，标志着互联网时代的到来，它将全面影响工业革命所形成的经济形态和增长方式。中央空调企业应将传统制造企业的思维模式转变到互联网思维模式，利用互联网、利用自媒體，从产品研发、制造创新、渠道创新、营销创新、服务创新等各个角度推进企业管理创新，才能让自己的企业立于不败之地。

互联网既是一种工具，也是一种思维模式。说它是工具，它改变了之前信息传递方式、体验模式、交易方式、支付方式等，让客户既可以线上足不出户就可以体验购物的乐趣，又可以在线下实体店享受现场体验的踏实，让商业活动变得更加便捷、高效;说它是一种思维模式，则是因为互联网消除了距离，使企业网络化，网络与传统产业的对接，必将改变传统的商业模式，产生长尾效应、免费效应、迭代效应和社交效应。

互联网既是机遇，也是挑战。互联网为企业基于顾客价值的研发、生产作业方式、客户沟通方式、销售渠道模式、市场推广方式、顾客服务方式等的转变都带来了便利，为高效沟通、信息的高效传递创造了条件，所以我们必须改变传统企业的思想观念、商业理念，利用互联网来优化商业思维，利用互联网来整合优化企业资源，利用互联网整合产品搭建平台，利用互联网主动颠覆设计转型路径，从而赢得互联网时代的商业竞争。

互联网必将全面引发企业商业模式创新、管理创新。在互联网思维的浪潮中，企业原有的产品导向、规模导向必然向更加开放的客户导向转变。互联网的以其万倍增速缩短了交流时间、提高了交流效率，互联网以其万倍扩容、空间放大将全国的仓储物流织成了一张快速高效的网、拓展了购物空间，互联网以其万众参与，万人互动的特点增加了企业商品的曝光率，增加了企业产品的客户流量，大大提升了产品的交易效率。互联网缩短了时间空间、让很多产业的边界变得模糊。在互联网、物联网、云计算、大数据、区块链等科技不断发展的背景下，传统企业必然要对市场、用户、产品、企业价值链甚至整个商业生态系统进行重新审视，这种思考方式的转变就是互联网思维，这种审视必然会引发企业对于商业模式各要素的深度思考，这种审视必然会引发企业推动商业模式创新。

五、中央空调企业实现管理创新的路径

中央空调企业管理创新应基于价值链从价值创造和成本管理两个路径实现管理创新。

价值创造方面：中央空调公司首先应在研发、生产上从产品导向转为客户价值导向，开发出满足不同客户需求的产品，提高产品品质，实现企业、渠道和用户的共赢;从服务的角度，营销是让客户在享受优质产品的同时，还能享受优质的服务，客户的满意度、忠诚度决定了企业的长期利润，公司应认识到服务的重要性，从客户关系管理的角度加强对客户的服务，从售前、售中、售后三个方向推行整体服务文化，赢得客户的信任，提升市场美誉度，以服务推动市场的良性发展，为可持续经营创造条件;探索多渠道销售模式，从代理到代理加直营到代理加直营加电商的全渠道模式，多渠道提升企业的销售流量，提升企业的核心竞争力和市场占有率，提高销量和盈利能力;在企业基础管理方面，优化程序化管理流程，将例行程序和例外程序分割清楚，缩短审批时间，为应对客户、提高工作效率、提升公司盈利赢得时间;人才是企业成长、发展的基石，企业应在加强人力资源管理，从优化选才渠道、重视员工培育、进化激励机制等方面，强化员工素质，提升员工积极性。

成本管理方面：在进货后勤、发货后勤管理上，制作出市场需求计划模型，使公司的企划体系健康运营，库存不至于太多影响资金周转率，也不至于太少影响销售;制作仓储物流模型，控制仓储成本、物流成本，提高物流配送效率。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争优势.北京：华夏出版社，1997.

[2]王迎军，柳茂平.战略管理.天津：南开大学出版社，2014.

作者简介：

蒲  融（1974.5-），男，回族，四川阆中人，大学本科，销售区域经理;研究方向：企业管理。