小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人
2020-07-13尹晓琳
尹晓琳
知乎上有一條穿越岁月的提问：“有哪些能提升幸福感的小家电？”这个发布于2015年5月的问题，浏览量超过800万人次，至今仍在更新，最佳评论获得1.2万个赞。
年轻人对小家电的爱，硬生生把一家小家电企业买成了上市公司。4月29日，小熊电器发布上市后的首份年报，2019年营收26.88亿元，同比增长31.70%；净利润2.68亿元；派发现金红利1.20亿元，慷慨回馈首年投资者。
时间回到2004年，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森最早提出了长尾理论，他洞悉到商业进入“消费者夺权”的状态。反复无常的消费者分散到四面八方，数百万个迷你市场和迷你明星组成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家电行业走完一个周期、触碰职业天花板的李一峰辞职创业，将目光投向小家电领域的长尾市场。
彼时，中国家电行业早已红海一片。即便在小家电市场上，也有三巨头美的、苏泊尔、九阳把持着大局。李一峰创立的小熊电器一头扎进细分市场，深耕小而美的边缘产品，硬是突破了“美苏九”的局部封锁线，成长为“国民创意小家电”。
小熊电器的成功，展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性，映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程。其支点是快速迭代的多品类产品，建立起品牌壁垒，持续收割人群红利和审美红利；杠杆则是电商红利，以线上直销加线上分销的模式，牺牲部分毛利换取绝对增长。
凭借差异化的多品类创新，小熊电器从小众市场攻入主流市场，由“光脚的进攻者”变为“上位的守成者”。然而，小家电并非刚需性家电，可选消费品能否持续带来规模和范围优势？当品类扩张到一定程度时，又难免和“美苏九”等巨头短兵相接，这一切都在考验小熊电器的护城河是否足够牢固。
01.小家电的品类逆袭
专注解决有限的重要问题，快速转化品类增长潜力。
小熊电器的总部位于“中国家电之都”佛山顺德。那里是3 000多家家电生产及配套企业的大本营，产值约占全国家电产业规模的15%，美的、科龙、格兰仕等都在此地崛起。作为后来者的小熊，面对3 000多家友商，如何泅渡红海？
小熊电器创始人李一峰在扫描市场机会的过程中感知到，消费人群正在变化。2005年，80后开始进入社会；同时，中国GDP增速常年保持在10%左右，经济进入高速发展阶段。情形类似20世纪80年代的日本，消费者正经历从“消费”到“创费”的转变，即年轻一代为了创造自己的生活方式而消费，差异化、表现自我的商品成为热潮。
新兴小家电迎合了年轻人的向往。小熊电器瞄准年轻家庭推向市场的第一款产品是酸奶机。当时酸奶市场正在高速增长，酸奶机迎合了健康消费理念；作为技术出身的创业者，李一峰看到酸奶机有巨大的改良空间，产品研发原理不复杂，毛利高。更重要的是，大企业不会进入这种“非主流用户的非主流产品”。
2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2 000台酸奶机，采取的是“减法”策略：删除杂乱的特性，专注于把有限的重要问题解决好。其特点是亲民、小巧、方便清洗，抓住发酵所需的控温和加热两大核心技术，将容积大幅缩小至市面上的酸奶通行包装。此举直接戳中消费者需求，进而拓展了整个酸奶机市场体量，牢牢统治了这一细分领域。
正向反馈让李一峰对企业发展路径有了更清晰的判断。2009年，多品类成为小熊电器的核心战略。按照“定位之父”里斯的观点，打造品牌最有效、最具生产力的途径便是创造新品类，以第一名的身份进入顾客心智，最终成为迅速发展的新市场中的领先品牌。
而品类增长潜力的重要衡量标准则是该品类的产品渗透率提升空间和速度。随着人均GDP突破60 000元，80后、90后以单身、两人家庭或三人家庭等小型家庭形式出现，改善型小家电市场进入渗透率快速提升期。Euromonitor的数据显示，2018年发达国家平均每户拥有的小家电约为30种，而中国城镇家庭平均每户拥有的小家电在10种以下，农村家庭小家电保有量水平更低，这是一个红海中的蓝海市场。
表1 小熊电器产品价格区间（单位：元）
此后，小熊电器以同样的思路，重新定义了煮蛋器、电热饭盒等当年家电龙头们忽视的小产品。这些产品的共性是：相对细分，品类不大，市场不成熟，非刚需但又能给生活带来改变。
这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品，而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新用户群或低端用户群。一方面，打破多个细分市场上的“零消费”，轻松造就一代全新的使用人群，成为“年轻人的第一台小家电”。在“零消费”市场情形下，人们想要完成某项任务，但是由于现有产品太贵或太复杂，他们不得不使用不便的、昂贵的产品。这类市场对于小熊这种破局者正是绝佳机会，可以引导用户购买自己的新产品来完成任务。
另一方面，一旦产品性能得到提升，最终还会吸引原有价值网络中的一些用户，因为他们发现使用新产品能带来更多的便利，于是从低端用户开始，逐渐将原有市场的用户吸引到自己的价值网络中。
图1 小熊在部分品类市场份额高（2019年2季度线上市场份额）
以“微创新”推进品类扩张 当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。根据里斯的研究，从新品类的推出到出现转折点平均需要6年时间。一旦转折点出现，就意味着新产品已经由小众进入大众市场，凭借领先销量成为用户心智中的第一。任何一个品类都不可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争。品类代表的心智地位稳固后，接下来的重点就变为推动品类扩张与分化。
以美的为例，其小家电战略梳理出三个基本方向：成熟品类，要么第一，要么唯一；培育品类，快速做大市场，增加确定性，发挥规模制造优势；对于破壁机、炒菜机器人等发展品类，则追求差异化优势，建立行业壁垒。
在家电领域，即使落后品牌确实找到了某种区别，领导品牌也很可能快速复制这个概念。这种战术叫作“封杀”，其本质是进化或者说逐渐改良。最终，市场发展的结果是大多数品类由非常相似的产品构成，而领导品牌拥有主导性份额。当小熊电器靠着单款爆品逐步成长为创意小家电行业的领导品牌后，微创新能力便成为品类扩张、持续增长的动力。
财经作家吴晓波称，中国新制造的具体特征是新人群、新需求、新设计，以及“颜价比”（90%颜值+10%微创新）。在革命性技术久不发生的小家电市场上，企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上。
一方面，颜值是微创新的重要组成部分。为了实现年轻人的颜值正义，收割“审美红利”，偏居一隅的小熊跨洋整合来自韩国、丹麦等地的优质设计公司资源，其圆润小巧的外观、年轻化的设计、场景化明确的功能，再加上超预期的性价比，构成了年轻的品牌基因并催生了强烈的购买动机。
另一方面，大部分小家电企业身上带有“技术羸弱”的标签。小熊电器的研发投入也一度较为吝啬。2015年至2017年，小熊电器研发投入分别占比当期营收的1.37%、1.57%和1.52%，投入金额只有992.4万元、1 653.33万元、2 507.68万元。业内人士评价，这种研发投入和比重，几乎停留在10年前的行业研发水平。同样做小家电的九阳和苏泊尔，这三年的研发投入占比达到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。
上市后小熊电器投入3 600多万元建设研发中心，研发费用投入也开始增长。2019年年报披露，公司研发费用达到7 652万元，同比增长61.45%，占收入比例为2.85%，已经超过苏泊尔。
李一峰曾经提道，“在人员配置上，其他岗位都有人员规划的預算，但工程技术人员是不设限的”。2019年，公司研发人员数量241人，同比增长74.64%，占员工总数比例为7.14%。7个研发团队每年开发新品超过100款，前后端环节均有数据支撑，降低产品入市风险。
03. 结硬寨，打呆仗
李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。
按照安德森在《长尾理论》中所说，短头是规模经济，通向单一品种大规模生产，品种越少，成本越低；长尾则是规模经济叠加范围经济，小批量多品种，品种越多，成本越低。多品类降本增效的要义便是分享基础设施和基于智慧的价值网络。初始固定成本较高，边际投入较低，每变一个花样，不再需要额外的大量投入，相反却在不断摊薄原来的成本。
要想实现有效且高效的可重复过程，重点在于控制价值链中的关键因素，包括研发、专利和产品。具体到小熊电器，效率来自前后端两个方面，前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向，后端的制造能力则是快速和高品质实现需求的保障。
小熊电器的自产比例一直在高位提升，2016～2018年公司产品自产率由87.33%提升至90.75%。
在李一峰看来，精准、高效的迭代能力，永远离不开实体环节的强大。未来的生产是在规模化、定制化、柔性化之间寻找平衡，以快速满足多频率、多样化的生产要求。超大型制造业拥有规模优势，但是能够灵活捕捉需求以柔性制造实现定制化的新制造业，更具有生命力。
李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。在2012年左右的电商红利期，很多企业过度重视电商机会而没有进行工厂建设，小熊电器却坚持自主研发制造，建设了自己的工厂。同期很多过度扩张而缺乏制造能力的企业，在红利期过后，迅速被市场淘汰。
图3 生产建设项目预计新增产能及可实现收入规模
值得关注的是，小熊电器打造了品类工厂管理模式。需求端的不同，决定了不同品类在产品策略、研发、精益制造层面的不同，小熊电器以品类为维度，搭建起相对独立的运营团队。比如，5大专业工厂专注不同品类的制造，这种组织架构的创新，使得后端制造环节快速响应和跟进，得以打通从需求挖掘到制造销售，再到需求满足的全过程。
2019年6月，小熊电器在顺德的智能小家电制造基地奠基动工，总投资3亿元，建筑面积超过10万平方米；9月，小熊电器上市募集到9.37亿元资金，也将全部用于建设三大智能化工厂，以及研发中心和信息化项目的推进。
这一系列举措足以见得，小熊电器与其他互联网品牌最大的不同在于坚持实业发展战略。从打造护城河的角度看，李一峰也从不敢对生产端掉以轻心。在他看来，制造能力缺失，会影响对未来市场机会的抓取能力。“挑战越大越要重视和构建，大家都说制造难做，那么自有制造能力就能够建立最高的壁垒。”
2019年，小熊电器一年卖出3218.99万台小家电，日生产8.819万台，营收26.88亿元。李一峰曾经提出小熊的目标是实现百亿元营收，粗略估算产能仍要增加2～3倍，这或许是小熊重资本投入供应链的真正诉求。
蓄势智能化扩张
所有优秀企业成功的秘诀都离不开“在正确的时间做对了正确的事情”。如今哪怕重金在淘宝上做广告也很难烧出另一个小熊了，因为电商红利已经消失。
小熊电器进入了良性增长阶段：根据消费者成长轨迹和生活工作场景的变化，不断丰富品类，满足用户在不同阶段或场景的需求；不同品类的销售订单相互带动，提高复购率和销售额；此外，品类多样化提高抗风险能力，避免因单一品类市场萎缩而造成经营业绩下滑的风险。
得益于稳健增长的业绩，小熊电器市值已经突破100亿元，但与市值超过4 000亿元的美的、550多亿元的苏泊尔以及250亿元的九阳相比仍有巨大差距。李一峰也曾坦承，小熊电器目前取得的成果“还谈不上成功”。“小熊采取的是差异化策略，这种差异化策略解决了小熊的生存问题，未来如何跟别人进行真正的抗衡竞争，我们还需要再沉淀。”
从行业格局和产业逻辑来看，基于用户表达的小家电智造生态仍会持续扩张，不断优胜劣汰后留存的是有效需求和有效产能的对接。小熊电器是否已经为这个智能化扩张的生态储备好势能，仍需拭目以待。
