推行生产运行一体化管理模式的探索和实践

聂红梅

中国石化江汉油田公司采油气工程技术服务中心 湖北 潜江 433123

江汉油田分公司采油气工程技术服务中心(以下简称采服中心)清河经理部隶属于采服中心，位于山东八面河油区，设1个管理机关、20个基层队，主要从事油气田勘探开发试油修井、热采注汽、特种车辆、生产准备、工程维修、测试仪表、消防应急、生活服务等，为八面河油区油水井恢复产能提供全方位工程技术服务及相关市场专业化服务。

近年来，随着油田专业化改革、市场化运行的步伐加快，原有的生产运行模式难以满足生产需要。采服中心清河经理部通过实施“专业化支撑、集约化管理、信息化提升、一体化运营”的生产运行一体化管理模式(以下简称一体化)，改变了过去基层生产系统各自为政、独立运行的管理模式，以及运行过程中存在的资源浪费、沟通不畅等管理现状，变传统的生产组织为生产精细管理。通过信息网络平台的有效资源信息收集和共享，形成多方生产运行互动，充分发挥专业协作能力，打造完整的区域产能产业链，推动效能提升，实现高质量发展。

一、实施背景

(一)提升企业市场竞争力的重要途径。面对工业化、信息化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，国有企业要大力推进信息化与工业化的融合，走新型工业化道路。而自动化技术特别是与计算机及网络系统相结合，能够进一步改善和加强企业管理水平，确保企业安全生产，促进产品和服务质量的提升，推动企业增产挖潜，取得明显的经济效益，是赢得市场竞争胜利的重要途径。当前油田企业仍然在采用传统的生产运行模式，存在统筹不一、资源浪费、信息衰减等问题，已不能适应油田专业化改革、市场化运行的客观要求，迫切需要一套新的生产运行管理模式提升市场竞争力，以适应国家发展、油田发展战略要求。

(二)实现企业全面可持续发展的内在需要。随着信息化建设的深入，油田企业对信息化的要求越来越高，加快工业化信息化“两化”融合发展已成为油田企业提质增效的重要手段之一。油田企业的两化“融合”就是全面推进油田信息化建设，强化信息系统集中集成、深化应用，将信息化作为提升油田企业核心竞争力的有效途径。勘探开发工作是中石化上游企业的核心业务之一，工程技术服务企业在为勘探开发提供工程技术支撑和生产后勤保障服务的同时，将专业化服务与信息化整合，是企业提升创新能力，实现提质增效、创新发展的内在需求，也是企业实现可持续、低碳、绿色发展的必经之路，具有广泛的现实意义。

二、传统生产运行管理模式存在的弊端

传统生产运行模式弊端主要表现在管理机构设置不合理、管理层级多、信息衰减、指令不一、业务冲突等。主要矛盾具体表现在以下四个方面：

(一)生产资源浪费。生产运行过程中，无法做到全局统筹，基层独立调配生产资源和协调生产运行，导致施工停等、资源浪费、效率低下。

(二)统筹运行不紧密。管理过程中，缺少集中管理优势，缺乏前瞻性，生产运行衔接不紧密，不能有效应对施工中各种因素造成的被动局面，难以满足生产需求。

(三)信息沟通不畅。由于沟通渠道不够科学，信息传递过程出现衰减，不能及时对生产运行中的变化做出快速反应，导致决策效率低下、协调难度加大。

(四)整体效益不高。基层队(站)之间各自为战的观念比较强，没有为油水井作业全过程提供施工服务的概念，过分关注自身利益，本位主义重，只求本队(站)业务不出现差错、任务完成即可。

三、内涵及主要做法

(一)基本内涵。生产运行一体化管理模式主要内涵是：制定并实施以“专业化支撑、集约化管理、信息化提升、一体化运营”为主要内容的生产运行一体化管理模式，改变各自为政、资源浪费、沟通不畅的运行机制，建立起“扁平化架构、科学化决策、专业化管理、效益化考核、信息化提升、规范化运行”的专业化管理团队。通过信息网络平台的有效沟通，使所有的活动和过程规范化、制度化，由传统的生产管理向精细生产管理转变，构建生产运行一体化高效运行的全新管理模式，形成多方生产运行互动，充分发挥专业协作能力，打造完整的区块产能产业链，提高生产运行效率，提升管理水平，实现生产管理的高效益。

(二)主要做法。针对传统生产模式存在的问题和矛盾，采服中心清河经理部以生产过程控制系统为基础，建立了生产运行一体化管理的机制落地实施，实现作业现场生产需求和生产资源统筹、生产资源利用发挥等环节无缝衔接，质量效率效益显著提高。

1.优化生产运行流程，实现“五个清晰”。以生产运行管理为核心，对原有生产运行流程进行改造，建立视频监控、北斗定位系统、微信终端“三大平台”。所有作业现场均安装视频监控，现场全范围可视化；所有车辆设备均安装北斗、GPS定位系统，位置实时跟踪定位准确；所有单位生产骨干、基层队(站)正副职干部、班组长手机微信账号集中加入清河经理部生产管理群，24小时接收信息，闻令而动。视频监控、北斗定位系统、微信终端三个通道集中链接到二号点生产运行中心电子大屏幕、手机APP上，实现了“五个清晰”，即：生产计划清晰；过程监控清晰；指挥调度清晰；统计分析清晰；数据传输清晰。

2.建强专业化队伍，促进“两效提升”。企业要实现可持续、高质量发展，专业化建设是提升市场竞争力、应对危机挑战的必然选择。一个区域产能产业链的形成是依靠建设“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的一系列专业化队伍，做到每个环节的专业化与一体化协同相结合，通过各专业的相互融合、相互支撑、分工协作，提高专业化队伍管理的运行效率，最终达到产业链的整体效率和经济效益的全面提升。

3.实施集约化管理，推动“四个优化”。采服中心清河经理部加强集约化管理，具体从以下四个方面采取措施：

(1)组织结构优化。采服中心清河经理部推进机构调整优化，整合试油作业、注汽作业、测试作业、特车服务、地面工程、生产准备、消防服务和生活服务等8个专业化队伍的9个生产调度室，建立清河区域生产运行中心，集中收集信息、沟通协调、统一指挥。在生产管理中，充分利用互联网技术的优势，变原来的直线式管理结构为横向管理结构，在减少管理层级的基础上实现管理宽度的有效拓展，清河区域统筹协调管理效能升级。

(2)车辆(设备)运行方式优化。采服中心清河经理部具有专业多、工作量大、现场复杂的特点，每天计划出勤施工车辆多达230多台次，一个施工现场同一天需要使用同类型施工车辆多达数台次，经常出现同类型的不同车辆多次到达同一现场配合施工的情况，造成车辆资源浪费，支出成本增加。为解决好生产与车辆、设备之间的供需矛盾，清河经理部加大内、外部车辆、设备的调控力度，提前对每个施工任务进行评估，制定合理车辆、设备使用方案，使有限的车辆、设备资源发挥最大效益。

(3)经营管理模式优化。针对石油工程技术服务费用定额下调、各类费用上升等实际情况，采服中心清河经理部坚决改变以往只干不算、先干后算的经营管理模式，建立以“三干三算”为核心的干算联动成本核算控制体系，引导全员“先算后干、边干边算、干完总算”，从机制上杜绝了生产经营工作的跑、冒、滴、漏。在施工前，充分评估施工项目工作量，广泛收集市场信息，按照地域环境和资源状况进行细分，综合各种因素，量化费用结算。

(4)生产要素配置优化。采取了两项措施：一是集中管理。由生产运行中心平台统一安排生产运行，提高固定资产投入效益；车辆、设备等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用。另外，清河经理部还将调度人员进行统一管理，定期评估考核，实行末位淘汰，增加员工紧迫感，调动其积极性。二是统一标准。按照“公开、公正、公平”原则，通过合理调配，使所有资源向高效率、高效益区域、项目流入，达到优化配置的目的，最终实现企业资源的最大化。

4.应用“互联网+”策略，确保信息“直通”。充分利用以现代通信、网络技术、数据库技术为基础的信息网络，建设清河区域安全生产信息网络平台，将人力资源、设备资源、工作量需求等信息收集汇总至数据库，全面掌握真实信息，通过数据分析、信息发布，促进信息交流和信息共享，极大提高各种行为的效率。推进信息网络、视频监控、北斗监控“三网合一”，通过信息网络平台，实时跟踪工作运行轨迹、车辆行驶轨迹，让实施操作者接到有效信息形成直通车，及时进行有效沟通、调整变更，实现各种资源、要素的优化与重组，促进信息化提升，提高生产管理水平。

5.推行一体化运营，提升综合效应。采服中心清河经理部将所有生产运行流程、各个环节都构建在清河区域生产运行信息网络平台上，以生产过程控制系统为基础，借助8个专业化的相互融合、人财物管的集约化管理、“三网合一”的信息化综合应用，专业生产人员集中办公，面对面、事对事运行，将生产控制、资源控制、市场需求、经营核算等各个方面集成起来，动态管理，合理运行，通过一体化运营推动生产运行效率提升。如二号点生产运行中心1月1日正式投入试运行，“一体化”生产运行平台功效发挥，生产计划、组织、控制全面实现科技信息化，上下级(经理部与专业化队伍)之间、平级(专业化队伍)之间沟通协商更加便捷，化分散为集中，变面为线，转线为点，打通了生产运行最后一公里，实现了工作沟通“零距离”，生产运行效率稳步提升。

四、实施效果

生产运行一体化主要可达到以下四个方面的效果：

(一)决策风险大大降低。全面提供企业安全和经济运行状况及统计数据，为综合分析及经济指标提供可靠的基础数据，各种生产、经营统计数据报表自动生成，为企业高层提供决策性依据，减少传统的经验性决策的局限性和随意性给企业带来的决策风险，提高企业高层管理决策的可预见性。

(二)生产效率明显提升。优化生产运行流程，推行扁平化管理，减少信息沟通失误，沟通更加顺畅，合作更加紧密，生产效率和工作准确性提高。一是生产时效达93.5%，同比提高了6.2个百分点。二是停等时间大大降低，除恶劣天气、工农关系等原因外，待工时间与一体化运行前相比，9个作业队伍月度最高降低333 小时(13.8 天)，年可多完成维护性施工近50井次。

(三)资源利用更加合理。实现设备、资金和信息的有效利用。一是设备利用率达72.1%，对比“一体化”前，提高5.4个百分点。二是资源分类分级管理，对超过额定年限，消耗大于产出的设备报废处置，累计报废处置各类设备26台，仍能满足生产需求。三是生产业务资源优化0.5个百分点，压减管理层级、缩短中间程序环节50%，越发集约高效。

(四)经济效益持续增长。实施一体化运行后，清河经理部经济效益得到较为明显提升：一是可变动成本同比降低13%，年节约近300万元。二是降本挖潜成效显著，通过控制生产成本，在减少内耗的同时，工作量大体持平，2019年仅材料成本节约了678万元。

五、结语

生产运行一体化保证了决策依据的全面性、可靠性和科学性。采服中心清河经理部通过建立和实施“专业化支撑、集约化管理、信息化提升、一体化运营”的生产运行一体化管理模式，提升了生产时效，产生了积极的效果。随着企业管理水平的不断提升，推广应用一体化管理是提高企业效益的重要途径，是应对严峻生产经营形势和市场竞争的必然选择，是企业实现自我完善的内在需要，对企业的可持续发展具有重要意义。