公立医院全面预算的管理及应用

何儒婧 陈长莉

南京市口腔医院

引言：全面预算管理是一个机构进行内部管理控制的一种主要方法，是大型机构的标准作业程序。在新医改的背景下，公立医院的全面预算管理也日益重要起来。公立医院应该严格实施全面预算，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯，提高公立医院的管理水平，实现医疗资源的最优配置。

一、全面预算管理的相关概念

（一）全面预算管理

全面预算管理是利用预算对公司或者组织机构各单位的资源进行配置，以便其高效运行。田虹认为，全面预算管理是一种战略化、组织化地管理机制，它能反应管理者的经营思路，提升公司或机构的运行效率，提高资源运用率，完成既定目标。［1］杨漪怡认为，全面预算管理由一系列预算组成，是公司或者机构运用系统地方法去规划其经营目标。他主要体现在以下几点；一是涉及范围广，包括了整个公司的长期预算与日常预算，二是参与人员多，既包括了财务人员，也有管理人员、技术人员共同参与。三是预算过程全，不仅有预算前的规划，还包括了执行、考评与溯源。［2］

（二）公立医院全面预算管理

陈曼丽认为，公立医院全面预算管理就是在医院经营期间进行全面安排、规划，覆盖了公立医院的临床岗位、行政岗位、后勤岗位等等。包含预算的指标下达与编制审批，再到执行、分析、调整以及对结果的评估、奖惩的整个过程。［3］田虹认为，公立医院全面预算管理是一种高效地内部控制法，它能为公立医院的有效经营提供相应地管理机制，既可以控制资源地合理配置，又可以激励医院工作者。公立医院全面管理预算包括了三方面内容：一是涉及地内容更全面，包括了医疗、科研、教学等方面。二是包括了预算的整个过程，从计划、到实施、再到评估与反馈，最重要的是通过这整个过程实现对公立医院地有效管理与指导。三是预算参与人员，既包括了财务工作者，也包括了医疗工作者与行政人员。［4］

二、公立医院全面预算管理所遇到的问题

（一）全面预算管理标准不完善

目前，大部分公立医院已经建立起了全面预算管理体系，但是在执行过程中，由于部分公立医院缺乏完善的管理标准，而导致其内部工作出现很多问题。首先，部分公立医院的预算管理缺乏连续性。全面预算管理是一个连续的过程，与短期预算有很大的区别，但是这部分医院工作者由于之前没有全面预算的标准，只有短期预算的标准，因此，在进行编制预算时，过于关注短期标准，忽视了对公立医院长期发展标准地整合，严重影响了公立医院资源的合理分配，也对公立医院的整体运作起到了负面影响。其次，公立医院的相关工作者在进行全面预算管编制的过程中，常常采取增量预算或减量预算编制法，并未结合医院的实际情况与长期发展目标。

（二）全面预算执行环节不完善

预算执行是整个预算的中心环节，是经法定程序审查和批准的把预算由计划变为现实的具体步骤。结合公立医院全面预算执行环节看，部分公立医院在预算执行环节依然存在诸多问题。首先，部分公立医院预算执行监督机制不完善，对于全面预算执行前、执性中、执行后缺乏有效监督，导致执行环节中断。其次，在预算执行环节各部门交流不通畅，财务工作者与医疗工作者之间缺乏沟通，导致财务工作者无法根据医院实际情况来进行预算执行，因此，财务工作者在预算反馈环节总会发现超标支出地情况。第三，部分公立医院对预算执行地严肃性认知不够，在执行过程中弹性过大，刚性不足，按预算办事的观念比较淡薄，医院领导随意批条，使得预算执行支出远远超出了批准地预算。

（三）全面预算管理信息化系统落后

虽然部分公立医院都已经建立了医院资源规划体系，将财务管理、设备管理、药品耗材管理等模块结合起来，提高了医院运行效率，但是并没有建立全面地预算管理系统，这导致预算管理工作非常繁杂。例如，填写相关预算管理表格时，一些工作人员用OA系统传递，一些工作人员用QQ或者微信传递，还有一些用邮箱传递预算表格。这会让预算决策人员花费过多精力去汇总和编制。在预算执行过程中由于缺乏实时控制系统，各个科室地进度不能及时反映，预算执行环节容易中断，效率也会变低。

三、完善公立医院全面预算管理及应用的改进建议

（一）完善公立医院全面预算管理标准

公立医院的全面预算管理标准必须有一套统一的标准，不然就会出现执行混乱的情况。完善公立医院全面管理预算标准包括了以下三方面内容：第一，“全面预算管理标准”需要明确预算编制工作人员的组织领导结构。第二，在预算编制过程中，要重视对医院长期发展目标地整合，预算种类要全面，预算周期最好以年或者季度为单位。第三，公立医院各部门在预算执行过程中的权限要明确，确保在预算执行过程中各部门工作人员全责清晰，不会越权。第三，在预算编制过程中，公立医院要结合其经营目标与财务情况，在满足自身业务需求的情况下，例如是否需要修缮医院、是否需要购入科研设备等，确定一个合理地预算目标。

（二）完善预算执行环节

如果公立医院预算执行环节不完善，很容易被人钻空子，发生随意“批条子”“开口子”地行为，严重一点，还会有谎报开支等财务漏洞。因此，公立医院必须全面完善预算执行环节。首先，医院应该制定严格预算执行流程，对于一些超出预算之外的大额开支，需要向上级汇报，经由财务部门工作人员审批同意之后，方可进行开支。其次，加强对预算执行的监督，设置相应地监督机构，对对面预算执行前、执性中、执行后进行有效监督，防止执行环节中断，最后，医院应该设置单独全面预算管理部门，由此部门来负责全面预算决策和预算管理。通过以上三个措施来完善预算执行环节，杜绝随意“批条子”“钻空子”或者财务造假等情况出现，确保公立医院的全面预算能高效执行。具体来说，公立医院全面预算管理事前、事中和事后控制

在开展预算管理工作时必须对预算执行投入足够的关注，预算执行的好坏直接影响到最终的预算管理成果。医院在执行预算时应该采用一些控制手段，及时发现预算实施中存在的问题，利用多种方法解决问题。确保预算制度能够在实践工作中得到落实，防止预算和决算出现巨大的偏差。

1.事前控制

这项控制工作指的是对预算审批进行控制，医院在开展财务管理工作时应该确保审批流程达到规范要求，为相关业务授权，在相关文件上签字，如果业务没有达到合理要求，可要求相关科室及人员对业务进行调整，确保预算工作能够顺利开展，最终实现预算管理目标。

2.事中控制

这一项控制工作具有动态特征，相关部门必须按照自身的授权和审批范围，对预算的实施进行监督管理，在开展事中控制工作时，对于现金流、成本费用、业务量的落实情况进行监督，如果发现预算在实施过程中偏离了既定目标，应采取措施及时改正。开展事中控制工作可以确保医院的资金支付和财务达到安全要求，控制工作对于预算计划的执行、预算目标的实现起到重要的影响作用。医院可以采用手工控制方法，结合业务情况填写预算控制单，领用人在相关表格中填写信息，部门领导签字；之后由预算办公室的人员进行核查，对项目余额进行核对，在批准预算后，可到相关部门报销。信息技术水平的不断提升，使得事中控制这一工作可以借助于相关信息系统来完成，还可以有效地提升工作效率。对于相关的业务部门而言，其能够直接获得费用报销，并且完成物料领用。借助于该系统。申报人能够直接获得预算所需的金额，并且审批人也能够借助于该系统完成相关的审核工作。

3.全面预算事后控制

在进行事后控制的过程中，对于公立医院而言，其应当结合其实际情况制定出合理有效地控制复核制度，并且设立出专门的部门对业务执行的状况进行有效地审计。除此之外，医院还应及时的对财务审查相关的系统进行检查，并且对各种业务进行跟踪。

（三）构建全面预算管理信息化系统

想要保证全面预算管理高效有序运行，就必须建立完善的全面预算管理信息系统。首先，全面预算管理信息化平台不仅能够提高全面预算编制、执行、反馈、考核，还能够及时准确提供预算相关数据，为相关工作人员提供准确数据参考。其次，构建全面预算管理信息化系统有利于各部门工作人员之间及时联系，实现快速审批和传递全面预算相关数据，接下来，全面预算管理部门可以从此信息化平台中快速查看各个科室的预算数据，便于及时掌控与分析，若是出现意外事故导致预算执行环节中断，也可以快速解决。

总的来说，完善公立医院全面预算管理标准，完善预算执行环节，构建全面预算管理信息化系统将全面提高预算管理的工作效率，确保公立医院的全面预算能管理效果，实现公立医院预算管理目标。