对标管理在建设世界一流企业中的应用研究

郭令文 神华销售集团有限公司

随着我国经济的高速发展和国际地位的不断提升，越来越多的国内企业以建设世界一流企业作为自己的发展目标。对标管理是企业管理提升、提质增效，通过管理创新从而实现竞争优势的管理手段。对标管理能为企业带来很多发展优势：通过不断追求卓越，对企业管理各工作流程予以改造，重视企业的发展过程，建立“立标、对标、达标、创标”的对标管理循环，从而实现企业管理的持续发展和提高。因此，对于国内企业而言，开展对标管理，选取行业标杆企业甚至世界一流企业，学习借鉴其成功实践，对于建设世界一流企业具有重要意义。

一、世界一流企业和对标管理的概念

（一）世界一流企业的内涵

所谓世界一流企业，一般是指企业具有国际知名度或在世界范围内拥有较大影响力的品牌，能够具备杰出的创新能力，经济规模较大，主营收入较高，能够实现国际化特征。

德勤等世界知名研究机构概括了世界一流企业的“要素”，即经营业绩领先和八个战略性管理方面。这八个方面包括：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。其中，战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制是企业经营管理的基础环节，国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户则是获取核心竞争力的重点。企业要在经营管理中实现这八个战略性管理方面的有机融合，从而实现经营业绩领先，以达到建设世界一流企业这一战略目标。

（二）对标管理的内涵

对标管理是由美国施乐公司最早创立的，通过多年的探索和推广，获得了全球各企业的广泛认同，现已成为企业获取、形成核心竞争力，实现管理提升和发展创新的重要管理手段。

所谓对标管理是指企业根据自身发展状况，选择一流企业作为标杆，从企业关注的重点发展方向与标杆企业进行对比、分析和判断，通过对标先进企业的经验和优势，以改善和弥补自身不足，从而达到或者赶超标杆企业水平，持续追求卓越业绩的循环管理过程。在互联网大数据时代，外部环境变化更加频繁，对标管理有助于企业瞄准先进水平，紧跟标杆企业进行适时改进和创新。

根据企业所选对标对象的不同，可以将对标管理分为内部对标、竞争性对标、行业性对标和一般性对标四种。

（1）内部对标。是指在企业内部进行的对标，通过选取企业内部绩效较好的部门或单位当做标杆对象，对其他部门或单位进行对标管理，以找到各个部门和单位之间的差距。其优点是易于获取标杆的资料和信息，且无需转换，可以促进企业内部跟单位的沟通与交流，共同进步。但缺点是企业内部的局限性，不利于开拓企业发展视野。

（2）竞争性对标。是指与直接竞争对手进行对标，通过产品、服务、流程等方面进行分析，发现企业自身的问题，最终形成企业自身的优势。其优点是可参照性强，有利于明确企业的市场定位和具体的发展策略。但缺点是竞争对手的相关资料难以获取。

（3）行业性对标。是指企业选取处于同一行业但不在一个市场的企业进行对标，从而实现提高企业效益的目的。其优点是更容易找到比同一市场内竞争对手更愿意分享信息的对标对象。缺点是在企业目前的发展条件下存在一些适用性的问题。

（4）一般性对标。是指选取与本企业完全不相关的先进企业进行的对标。这些在某些领域拥有其他企业所值得借鉴的优势，因此可以针对这一特定优势进行对标。优点是能给企业带来创新的管理理念。但缺点是需要投入更多的成本来进行资料的收集工作。

二、对标管理的意义

对企业而言，通过对目标企业各方面的对比和学习，可以把企业的管理方式、工作标准、工作流程等工作进行完善，使自身能有合理的发展目标，通过制定科学的考核方法，以实施合理有效的管理提升。通过对标管理，明确标杆企业，加强对标整改，可以持续改善生产经营模式，实现精细化管理，可以从根本促进形成企业的核心竞争力，是企业实现持续发展的基础。

（一）有利于提升企业管理水平

通过对标管理，可以改善企业经营中存在的短板，充分挖掘内部潜力，不断完善管理流程，从而提升经营效率，以对标促提升。

（二）有利于增强企业危机意识

实施对标管理帮助企业认识到与标杆企业的差距，帮助企业完善管理模式,从而适应外部日渐激烈的竞争环境。

（三）有利于实现持续经营改善的良性循环

通过对标管理，企业可以实现经营的持续改进，帮助企业摆脱较为封闭的管理模式，在不断创新中不断改善经营。

三、在建设世界一流企业中对标管理的步骤

对标管理由立标、对标、达标、创标四个阶段循环构成。在建设世界一流企业的过程中，对标管理各阶段前后衔接，逐步推进，是一个只有起点没有终点的循环。

第一阶段：立标

（1）分析企业现状，确定对标内容和指标。在做好企业自身剖析的基础上，识别和确定企业对标的关键指标，根据指标的重要性确定改进的先后顺序，逐层深化。

（2）制定对标方案。明确对标的目的和重点，完善对标的组织机构设置，确定对标的方法和时间要求，确保对标方案与公司发展战略一致。

（3）选择标杆对象。根据企业的发展及确定的对标指标，选择符合实际的对标对象。

第二阶段：对标

（4）收集资料和数据。搜集对标企业的相关资料，可采取实地调研、数据交换等方式，根据搜集到的资料建立完善的对标管理方案。

（5）分析差距。将本企业的各项经营指标与标杆企业进行对比，通过分析发现与对标企业的差距。

（6）确定改进目标。根据分析出的差距制定企业改进的行动计划、实施方法。

第三阶段：达标

（7）落实改进方案。改进落实，进行系统比较和学习。

第四阶段：创标

（8）评价与提高。根据对标标准，对实施效果进行监督和监测，及时调整方案，提出新的改进目标。

（9）持续对标。建立一套长效机制，通过一定阶段的对标工作，在各经营指标上缩小与对标对象的差距后，继续寻找其他更加优秀的对标对象，并重新设计指标体系，动态管理对标过程，持续提升。

企业在建设世界一流企业的过程中，应当选择世界上最优秀的企业作为标杆，不断挖掘企业潜力，创新管理，优化流程，改进技术，形成新的、更适合、更先进的管理方法或技术，促进企业不断改进，直至成为世界一流企业。

四、实施对标管理时容易存在的问题

企业在通过对标管理进行管理提升的过程中，容易对自身情况分析不到位导致对标内容和对标方向选择错误，或者一味模仿，盲目寻找标杆。主要存在以下几个方面的误区。

第一，没有认真对待对标管理。对对标管理的管理方式缺少系统、全面的认识，没有从企业整体的角度出发思考对标管理的具体方案。尤其对企业自身的发展现状认识不清，仅仅是为了对标而对标。

第二，认为对标管理就是单纯的数据对比。在分析自身和标杆之间差距时，只是简单对比和分析数据本身，没有将数据背后反映的真实原因进行深入研究。这种简单的数据对比，导致脱离企业本身的发展，使得对标管理无法落到实处。

第三，没有对收集到的信息可靠性进行甄别。企业对外公布的数据往往与其实际情况有所差异，因此在使用目标企业对外公布的数据信息时，要整体考虑其真实的经营情况，来判断能够将该企业作为目标。

第四，将对标管理视为一项短期活动。没有将对标管理融入到企业的各个管理环节中，使得对标管理与企业日常管理割裂开来，不能有效发挥对标管理的真正作用，甚至可能导致对标管理体系与原有管理体系不融合影响企业的发展。

第五，对标管理没有形成闭环。在实施对标管理时容易出现只比不改，或者重比轻改的情况。企业与目标企业对比发现自身的不足并不是对标管理的最终目的，而应该针对不足，通过创新变革，及时调整企业的经营管理模式，实现持续发展。

五、启示和总结

企业构建对标管理体系，与标杆企业进行对标，可以发现自身不足，充分调动员工参与对标的积极性，通过持续改进管理流程，从而改进管理缺陷，增强企业执行力、创造力，提高企业管理水平。

对标管理是一个全面系统持续改进的过程，这就要求企业要从长期性、全面、系统的角度出发，制定具目标明确、结构清晰、思路顺畅的对标方案。要求横向全面覆盖、纵向量化分解，因此要做到以量化对比为主、量性共同结合。

综上所述，对标管理作为一种可靠的管理提升手段,可以为企业提供先进的管理方法和不断改进的管理思路，是企业发展到一定阶段后继续成长的动力。通过形成一种持续学习的文化，让企业认识到赶学超的重要性，获得持续竞争力。在数字化时代的浪潮下，企业应在对标管理的基础上，还要结合其他先进的管理方法、管理手段，并加以综合运用，从而实现建设世界一流企业的目标。