中德文化差异对跨国公司管理的影响

俸佳鑫 东北财经大学

一、问题的提出

文化是一种共享解释系统（Hall，2005）。对于同一件事，具有相同文化的人具有相同的解释，并且具有内部共享的特性。但是不同文化的人则有不同的解释 ，说明文化不对外共享。文化异质性（即文化差异）通常导致团队成员管理问题之间的差异。由于认知差异，形成了不同管理风格的领导者。文化差异是导致跨国业务受创甚至折戟的主要因素之一。另外，文化因素难以确定，因此在经济领域，并没有太多文献将文化纳入经济的系统研究中。现有学者已经从国家视角研究了文化异质性，但是关于何种文化差异易激发文化冲突、何种程度的文化碰撞对于公司发展具有积极意义、如何结合不同国家的民族性优化跨国公司管理效果的文献研究相对匮乏。

基于上述背景，本文讨论了“文化多样性对跨国公司管理的影响”问题。人力资源管理活动的实现具有理论和实际应用价值。

二、中德文化差异对比

在霍夫斯泰德五维理论比较中德文化差异的基础上，笔者得出以下结论。

（一）不确定性规避。德意志民族是典型的具有不确定性规避特征的民族。认可新理论新思路的风险被反复评估，正式的机构结构和严格详尽的规则受到推崇。中华民族则是对风险具有较高接受能力、较低风险规避意识的民族。低风险规避的社会环境下，人们推崇创新与变革，对于规则具有灵活适应变通的能力。由于中方具有较低的不确定性规避，加之改革开放和创业创新等文化特征，中方很容易接收从德方传播来的知识。

（二）个人主义/集体主义。德国是一个鲜明个人主义特征的国家。德国人普遍强调个人权利和自由，关注个人的发展与提升，并同时建立了较松散的社会关系网络，雇员与雇主的联系并不紧密。中国是一个拥有强大集体观念的国家，公司通常将其视为一个大集体（这种意识在改革开放后削弱，但仍然具有重要地位）。集体主义者珍视团队，致力于促进成员之间的和谐。并且集体主义者本能遵循团队的整体利益。

（三）长期导向/短期导向。德国是一个短期文化取向的国家。在短期文化取向的背景下，对话通常从一个长驱直入从正题开始。中国是一个长期发展文化取向的国家，作为拥有悠久文化底蕴的民族，中国珍惜其长远导向的传统，更倾向于思考未来，而不仅仅是现在。在实践中，这表现在具有长期文化导向的人们在开展业务时通常会在进入主题之前了解所有相关周边内容，并以此为接入点循序渐进进入主题。

（四）权力距离。德国企业相对权力距离较低。他们通常努力营造一种和谐的文化氛围，所有员工都能够对自己的工作和公司管理做出判断，管理者也习惯于倾听和采纳员工的意见。但是，德国在管理体系上表现出高度的严谨性。中国相对权力距离较高。在中国，管理者通常具有绝对的权威，其他人很难对公司的管理做出干预。换言之，在中国高级管理人员的决策过程是相对专制的。然而，中国的管理体系缺乏德国的严谨性，常常出现越俎代庖或推诿扯皮的情形。

（五）男性化/女性化。德国是一个社会竞争异常激烈，男性倾向强烈的国家，他们的文化理念注重公平的环境和竞争体系。在工作中，他们倾向于优化自己的表现，来获得更好的绩效评价。中国则偏向于中性或女性的社会文化。 当组织内部发生冲突时，人们倾向于通过调节和谈判探寻解决问题的最佳方法。 中国人强调平等与团结的文化，相信通过谈判进行谈判可以解决任何问题。

三、文化差异对跨国公司管理的影响表现

（一）文化差异对员工选聘的影响。考虑到文化差异对员工选择的影响，我们可以使用文化维度模型对其进行分析。在男性化程度较高的社会中，工作中的性别差异更加明显，工作是这些人生活中的重要组成部分；而在男性化程度较低的社会中，工作没有性别差异，工作也不是这些人生活的核心。对于长期导向的文化，应聘者和公司的个人特征和教育特征是选择的重要依据，而短期导向的文化组织必须能够直接使用它。

（二）文化差异影响员工培训。极端服从和团结是高强度国家企业文化培训的目标，而低强度国家中的独立则是训练的重要标志。避免高水平的不确定性，避免竞争和提高专业技能是他们员工培训的重点，并特别强调培训以适应避免不确定性和培养员工创新知识的文化。对于文化水平较高的个人，培训内容很简单，主要是从培训中获取知识和技能；而对于文化水平较低的个人，培训内容则包含公司发展所需的技能和知识。

四、基于文化差异的中德跨国公司的管理对策

（一）建立健全员工选拔制度。在选择外派员工时，应考虑专业技术技能、沟通技能、婚姻状况、语言技能、个人意愿，曾在国外度过的时间以及国内外国文化的相似性差异性。在招聘本地员工时，跨国公司需要考虑申请人的个人技能和工作经验，以及合作公司所在国家的文化特征。选择其他国家（地区）的雇员时，应考虑申请人是否具备独特优势、是否可以从第三国获得工作许可。

（二）建立完善的企业培训体系。根据企业培训的目的不同，跨国公司人员的培训可以分为两种：一种是针对东道国的雇员，另一种是针对母公司或来自其他国家的外国人。前者培训的内容旨在加强员工管理方法，技术和公司文化方面的培训，以使东道国的管理层和各种技能尽快达到母公司的要求标准。后者的培训旨在发展文化知识，其主要目标是将母公司或来自其他国家的外国人介绍给所在国的文化环境，以适应当地的生活方式并提高其工作能力。

（三）建立薪酬福利制度。东道国工人的工资基本上由三部分组成：工资，奖金和津贴。通常，有三种确定派遣员工基本工资的方法：国家标准方法，东道国标准方法和折衷方法。跨国公司需要考虑当地平均工资水平，当地法律和法规以及东道国的文化取向，并最终与母公司的管理策略保持一致。