基于KPI的企业绩效考核体系构建思考

陆亚丽 上海航天动力技术研究所

一、引言

绩效管理，是企业实现战略目标的工具，为企业运营发挥着关键作用。随着中国经济进入中高速增长的新常态，市场竞争愈加激烈，各类企业都面临着新的机遇和挑战，要想最大可能地提升员工的绩效，切实地发挥绩效管理的作用，基于KPI建立适合企业发展的绩效考核体系则是亟需解决的问题。

二、KPI简述

KPI,全称Key Performance Indicator,即关键绩效指标，源自意大利经济学家帕累托提出的“二八定律”，又称为“帕累托法则”，广泛应用于企业管理各方面。KPI是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的绩效目标，通过各指标的达成促进企业目标的实现。其核心在于企业绩效指标的设定必须与企业的战略挂钩，通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核。以战略为导向的KPI体系结合了财务和非财务的各种指标，还能兼顾企业的短期效益和长远发展。

KPI在构建时需要遵循SMART原则，即S(Specific)具体化：指绩效指标是具体的，明确的，不能笼统。M(Measurable）可衡量，即绩效指标通过数量、质量、时间等方面进行量化。A(Attainable)可实现，指绩效指标是可以达到的，设立指标的难度要适当。R(Relevant)相关性，即绩效指标要与企业战略、岗位职责相关联，与企业目标相融合。T(Time bound)时限性，即绩效指标必须具有明确的截止期限。

三、原有的绩效考核体系存在的问题

（一）考核内容不全面

绩效考核内容与企业战略目标脱节，不能充分体现企业的战略目标，一些应该被考核的内容被忽略。考核内容的不全面不仅会对企业发展造成不良影响，也会打击员工的工作积极性。

（二）考核方式不统一

很多企业将员工考核工作分散到各部门，考核工作基本由各部门单独完成。各部门基于各自的职能制定不同的考核方式、不同的考核标准，这就造成绩效考核工作的片面性及分散性，不能全面真实地反映员工的工作绩效。

（三）指标设置不科学

绩效考核指标设置不具体，不明晰。考核指标比较含糊，难以客观评分，不易操作。指标权重不合理，不能体现各指标对总体绩效的贡献度。例如，有些企业一直实行“德能勤绩+年度述职+360打分”的考核体系，考核指标基本一样，既没有体现战略目标导向，也没有突出各部门、岗位的考核重点，不利于企业和员工的发展。

（四）绩效反馈不到位

绩效考核需要将考核结果及时反馈给相关部门或员工，并且通过合适的方式进行绩效沟通，评价取得的成绩或存在的不足，指出今后努力方向。但在实践中，考核工作结束后，仅把绩效考核结果通知员工，很少与员工进行双向沟通，及时做出绩效反馈与确认。员工无法知悉自身工作中的不足之处，更谈不上后期改进工作方式，提高自身能力了，这不利于企业整体绩效的提升。

以上这些常见问题使绩效考核在实践中无法发挥其应用的作用，易流于形式，为了考核而考核。鉴于此，一种从企业战略角度构建的绩效考核体系，始终坚持以考核促发展，以考核促效益，将从根本上解决传统绩效考核所存在的问题。

四、基于KPI绩效考核体系设计

（一）设计思路

有效的绩效管理是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节。企业建立绩效考核体系的目的在于通过提高员工的绩效最终达成企业的经营管理目标。因此，绩效考核体系应做好以下几点：1、以企业战略目标导向；2、以完成工作的效果来制定绩效指标和考评标准；3、强化沟通交流；4、绩效考核工作保持动态管理。

（二）设计原则

遵循公开、公正、客观的原则，同时坚持战略导向原则、SMART原则、量化与非量化结合，同时兼顾过程与结果相结合的原则。

（三）设计方法

以KPI为基础，利用平衡记分卡（BSC）工具，来构建企业绩效考核体系。

1.企业级KPI

根据年度战略目标，运用BSC工具，从客户、财务、内部运营、学习成长四个角度提取和构建企业级KPI。例如：客户绩效指标，可包含客户满意度、客户投诉率等；财务绩效指标，可包含业务收入、业务利润、现金流、投资回报率等；内部运营绩效指标，可包含科研投入、物资采购、节能减排、安全环保等；学习与成长绩效指标，可包含员工培训时间、员工流动率等。将细化后的各种指标与企业战略目标进行深入细致的对照分析，最终得到企业级KPI。

2.部门级KPI

企业级KPI确定后，结合部门职能，对企业级KPI进行分解，形成部门级KPI。同时对各个KPI指标制订考核权重、评价标准，还要明确各指标的数据来源及统计频次。部门级KPI可包括为ABCD四类：A主要业绩指标、B主要经营管理目标、C否决指标、D激励指标。例如采购部，A主要业绩指标可选取5项：主材供应及时率、采购成本降低率、采购物料质量、存货控制评价、及时/安全到货率，权重赋值分别为15%、20%、15%、10%、10%；B主要经营管理目标可选择4项：主要原辅材料应付帐款周转天数、仓储管理规范性、供应商开发与管理、综合管理，权重赋值分别为：6%、6%、6%、12%；C否决指标（扣分项）可选取2项：安全生产、质量事故，若发生安全或质量事故，按程度扣分或一票否决；D激励指标（加分项）可选取1项：成本与风险控制，按贡献程度加分。各个KPI均有可量化的考核标准，考核数据由分管领导、对口业务部门定期提供，绩效考核小组负责收集、汇总考核数据，这样可保证各部门考核的真实性、客观性。

3.员工级KPI

结合员工岗位职责，对部门级KPI进行分解，形成员工级KPI，可包括ABC三类指标：A主要工作目标、B否决指标、C激励指标，员工级KPI来源于部门级KPI，因岗位职责的不同，考核指标不一样，指标赋予的权重也不同。仍以采购部员工为例。

员工甲为采购员，A主要工作目标可选取6项：主材供应及时率、采购成本降低率、存货控制评价、采购物料质量、采购产品报检率、内控/6S/安全环保，权重赋值分别为：20%、20%、20%、20%、10%、10%；B否决指标可选取1项：采购安全管理；C激励指标可选取1项：成本与风险控制。

员工乙为仓库管理员，A主要工作目标可选取3项：仓储管理规范、安全行驶叉车/安全上下货、内控/6S/安全环保，权重赋值分别为：50%、40%、10%；B否决指标可选取1项：库房安全管理；C激励指标无。

（四）建议措施

1.持续的绩效沟通

持续绩效沟通，须贯穿绩效考核过程中。KPI的分解/确定，对员工的绩效指导、实施绩效考核、绩效反馈（面谈）等过程中应坚持管理者和员工之间的沟通。绩效沟通可采用正式和非正式、定期和非定期相结合的形式，不仅让员工明确自身职责，而且能指导员工正确、有效率地工作，避免不必要的错误。这样既能让员工工作结果与企业计划目标达成相一致，又可以提升员工绩效从而促进企业的整体绩效。

2.绩效管理体系的改进

建立完成各级KPI后，运用KPI体系实现企业的生产经营目标就需要一个管理过程，这就是绩效管理。绩效管理包括绩效目标与计划、绩效实施与辅导、绩效评估与考核、绩效反馈及结果应用四个部分。要实现企业的经营目标，须建立高效的绩效管理体系，用制度形式促使各级管理者承担起相应的绩效管理责任，通过管理者与员工共同参与绩效管理各环节，不断改进绩效管理体系，实现企业绩效的达成和不断提升。

五、结束语

面对激烈的市场竞争，企业须重视绩效管理，为了提升劳动效率，强化内部管理能力，建立基于KPI的绩效考核体系，构建将企业战略目标转化为内部行动力的长效机制，并在运行中动态优化KPI指标，调整完善绩效考核细节，形成一个“科学、合理、有效”的指标考核体系。合理发挥绩效考核的导向作用，有效激发员工热情，提升工作满意度，共同打造高效、健康、协作的企业内部环境，不断提升企业管理水平，增加企业竞争力。