关于国有企业设备维检经营模式的探索和实践

贺子娟

摘 要 钢铁行业是充满竞争的行业，无论是国企还是民企，选择一种适合本单位实际管理模式的设备维检服务模式，能够以较低的成本换来优质的服务，保持设备的持续稳定运行，是每个钢铁企业追求的目标。本文重点介绍了首钢长钢在设备维检服务模式上的管理方式。

关键词 设备维检;长钢特色;经营模式

随着钢铁行业竞争越来越激烈，降本增效提高劳产率以及设备维检外包模式已成为一种趋势，但如何利用自有资源实现外包效果，首钢长钢在设备维检自主经营模式上做了新的尝试。

1长钢特色自主经营维检模式产生的背景

钢铁冶金行业设备的正常稳定运行和企业的效益息息相关。合理布局维检力量是实现生产流程效益最大化的关键。目前钢铁企业的检修模式主要有三种：一是各二级厂有自己的检修作业区，由二级单位自己完成;二是成立集中检修部门，全公司检修由检修部门统一管理;三是检修外包给其他企业，由其他企业组织检修。

随着长钢管理的不断进步，长钢公司的检修模式于2002年由第一种模式转变为第二种模式，将各生产单位维检人员及业务集中管理，组建了第二工程建设公司，之后又将长钢工建公司并入，更名为检修部，实行“一套人马，两块牌子”模式运行。形成集中检修管理模式，实现了人、财、物的共享，提高了团队协作能力。但在集中统一管控的模式下资源效益最大化的同时，也出现了分配机制不灵活、业务拓展能力欠缺等不足的问题。

2015年以来，随着长钢优化提效工作的不断深入，维检模式应该如何继续，提上了公司高层的决策议程。延续目前的模式？分配机制不灵活、业务拓展能力欠缺等不足的问题得不到有效解决，对提升劳产率也毫无帮助。转变为第三种模式？外包给谁？能不能胜任？现有的一支熟悉工艺、熟悉现场，理论扎实、经验丰富的检修团队何去何从？结合提升劳产率的目标要求，长钢公司在激活体制机制上做文章，将检修部现有人员整体划归长治市长钢工程建设有限公司，充分利用工建公司二级冶金建设安装资质的作用“借壳上市”，实行独立运作、自主经营的经营模式。坚持因地制宜和从实际出发，在发扬长钢集中检修的优势，弥补不足的基础下，结合兄弟单位功能性外包维检作业的管理模式，检修部改制为长钢全资子公司——长钢工建公司，以市场化运作模式，调整和激活经营机制，创造具有长钢特色自主经营的维检模式，从而实现工建公司的良性发展[1]。

2长钢特色自主经营维检模式的目标及运营模式

2.1 目标

在红色长钢精神的指引下，以“以精立业，依托长钢求发展;以事敬人，用心服务为客户”为方针，以市场化运作为原则，依托扁平化管理模式，立足维检业务、工程业务，市场开发业务三大板块，采用混合型激励机制，不断提升专业素质和服务质量，逐步拓展和占领外部市场，打造区域性检修队伍品牌，最终实现确保长钢公司生产设备设施的安全稳定运行，实现设备非计划故障停机次数为“零”，用户满意度≥96%，安全生产事故“五为零”。打造长治地区具有影响力的冶金设备维修及设备安装企业。

2.2 运营模式

（1）优化机构设置实现板块化管理

按照市场化原则，进行业务流程优化，建立项目团队，去层级实现组织扁平化，将组织结构由“正三角”变为“倒三角”，由领导决策变为市场决策和服务主体决策，实行板块化管理，即：维检业务板块（长钢公司在线设备的维护维修业务）、工程业务板块（公司大修及技改项目中的机械设备、电气设备安装、软件编程及调试、土建施工等业务）、市场开发板块（电机、空调、电葫芦、板极维护、动平衡测试、机加工、钢构件制作等业务）三大板块。

（2）三大板块运营模式

在原有设备维护基础上，使之与工程业务在技术、市场开发等方面做到高度融合，相互促进。在做好现有业务的同时，积极拓展新业务、新市场，使之成为新的利润增长点。

维修业务板块：打破原有划区域维修限制，实现以专业点检、周期养护加精准维修的维检新模式。倡导“以养为主，以修为辅，预知预控，经济维修”的设备维检理念，將现有设备维修模式逐步过渡到预防性维修，实现设备维检良性循环。其中突显的三大亮点：一是优化设备检修的组织流程，严格科学作业过程。在检修过程管控上突出前期准备、标准修订、预判预控、检修组织、过程控制、科学试车、总结分析、归档记录等环节;在降本增效上突出降低故障、减少消耗、修旧利废、成本核算等环节;二是以问题为导向，持之以恒纠正检修过程中的习惯性、盲目性、随意性、散漫性问题。对发生的临时故障专业人员深度分析，从发生的设备故障中查原因、找教训，做到举一反三，减少故障发生的同时，减少定修、抢修带来的消耗。对制约生产的“瓶颈”问题，组织现场攻关。三是加强全员技能培训，对空调维修、PLC控制系统等有针对性的技术培训，技术人员进行了系统的培训重点逐步提高职工的维修业务技能、点检研判技能、问题处理技能及规范化操作意识。1-6月，集中检修变有序有效更有质。高炉、转炉、烧结等主要设备零故障的记录不断刷新，同时，共完成周检539项、日检8874项，总计9413项，完成率100%。劳务收入增加114.07万元。

工程业务板块：实行项目优选制，内部模拟市场竞标承包，依项目定团队，集中承揽长钢公司大中修及工程技改项目。各项目部人员分工到位，从预决算、施工管理、工程材料，备件到位、车辆调配、试车运行等各方面都做到井井有条，运筹帷幄。通过项目制管理模式，完美地实现了预则立的项目管理初衷。在九高炉系列大修中，从循环水系统的对接到5#烧结机星轮更换在组织安排、安全管控、技术分析、环境综测等方面高效有序地完成了既定目标，创造了新检修难度纪录，也创下了长治地区检修水平的新高，成功经受住了长钢公司对这支新成立维检工程队伍的考验。1-6月共承接工程项，完成产值611.05万元，完成全年计划产值的100.17%。实现利润13.95万元，完成全年利润的116%。

市场开发板块：力图实现全面市场化，以客户为中心，市场机制倒逼的组织机制设计，将业务划分为最小单元。分为电机维修、空调电葫芦维修、板级维修、旋转体动平衡业务及钢结构制作五个单元，实行承包经营模式，在板块内人力资源共享的平台下，搞活机制，提升职工对外业务的工作积极性。同时，利用现在资质，挖掘技术实力上具备行业内优势的动平衡、板级维修等品牌项目。1～6月空调、电葫芦维修业务创收137.59万元，废钢收缴创收30.5万元，电机维修业务创收9.78万元，板级维修业务创收万元。

2.3 考核与成长齐驱并进

面对新体制，新任务的要求，按工作特点和创造效益途径的不同实行不同业务不同薪酬，相同业务利润说话的绩效分配模式，实行混合型激励机制，激励职工学技术，用技术的良好氛围，提升了职工岗位学习能力、系统操作能力，有效地发挥了激励考核作用，形成了企业发展的正能量上升通道。

维检业务板块：执行稳定性考核薪酬。以现有人数、费用消耗和工资水平为基数，增人不增资，减人不减资。实行费用、工资包干制。同时，鼓励在维护好在线设备的基础上，积极参与工程建设及市场开发业务，根据完成工程量及合同签订量按一定的百分比提成给予单项奖励。1～6月维检业务板块劳务创收114.07万元的同时承接九高炉大修上料系统工程完成产值60万元，按考核计提比例人均工资较去年同期增加800元，增幅22.37%。

工程业务板块：执行调和性绩效薪酬。以完成产值指标为基础，提取工程人工费为绩效基数，同时鼓励在完成工程任务基础上，承揽维检板块提出的协助项目及市场开发业务，根据完成检修项目的工作量从维检板块包干费用内提取奖励及合同签订量按一定比例提取奖励作为单项奖励。工程业务开发板块1～6月份共签订立项项目9项，累计产值515.8万元，占全年计划的84.6%。同时，在4、5号烧结机系列检修中组织外协84项，按考核计提比例人均工资较去年同期增加1045元，增幅29.22%。

市场开发板块：执行高弹性人单薪酬。以完成板块内合同量为基础，利润的80%为绩效基数，同时鼓励积极参与工程项目和维检板块提出的协助检修项目，根据完成的工程利润和检修项目工作量给予单项奖励。1～6月份，修理电机共计51台，总功率为1840.4kW，产值7.38万元;修理空调、电葫芦共计300台次，产值163.99万元;极板维修共4台次，产值0.26万元;动平衡业务完成产值13.29万元;收缴废钢124.14吨，结转费用共计20.78万元。按考核计提比例人均工资较去年同期增加700元，增幅19.57%。

管理技术服务人员：执行岗薪固定考核薪酬。薪酬组成以设定岗位绩效工资基数，挂钩劳务收入和工建公司利润指标。1～6月按考核计提比例人均工资较去年同期增加500元，增幅22.37%。

职工自发以工建公司业务员的身份承揽公司之外的社会业务的，按照合同额比例给予提成奖励。

3长钢特色自主经营维检模式取得的成果

3.1 人才结构优化，队伍专业化能力提高

改制后，检修部职工人数422人，技术技能人才达到了最大程度的保留。目前，职工队伍中具有技术职称的91人，占职工总数的21.56%，具有高级工以上职业资格的高技能人才269人占职工总数的63.74%，技术技能人员占到职工总数的82.23%人员结构得到了优化。随着“三清晰三到位”工作的推进，岗位设置日趋合理，工序协同更加高效，工作成效迈向卓越，使职工队伍蜕变成了一支专业化程度更强、人员素质更高的维检团队。

3.2 推行“专业点检，周期养护、精准维修”新模式，设备故障逐年降低

检修部推行设备“点检定修制”，狠抓设备的点检、维护、润滑、保养等基础工作，改制后，工建公司通过“专业点检，周期养护、精准维修”的大力推行和TPM工作的不断深入，使得关键指标逐年向好。维检业务板块，2019年全年计划产值4940万元，1～6月实际完成2564.42万元，完成全年计划的51.91%。上半年共组织设备计划检修38次，完成检修项目2927项，参检人员投入10932人次。较2018年同期，无论在质量上还是数量上都有较大的进步。

3.3 强化服务意识，用戶满意度不断提高

服务于公司主要生产设备的正常运转，满意度是服务质量的体现。在混合型激励机制的调动下，工建职工主动出击，主动担当，赢得了各单位的一致好评。前半年，各生产单位反馈的总体用户满意度平均值持续保持在97.55%，较去年同期增长了0.35个百分点。

3.4 立足长钢大中修项目，业绩声誉双丰收。

2019年长钢最大的技改项目，九高炉系列大修工作的参与，展示了工建公司在工程业务方面的能力和信誉。公司领导贾向刚对炼铁水系统对接“预则立”的高度评价，是对工建公司工程业务项目制管理模式的认可。

3.5 走出去承揽工程项目，探索独立运营经验

在工建公司市场运营方面，挖掘人员和技术潜力，主动承揽长钢维修业务，在电机维修、空调维修的基础上，把业务技术强，投入少，利润高的板极维修等业务收入囊中。在取得经济效益的同时，也积累了企业运营模式的经验。

3.6 激励考核活起来，成绩与收入相得益彰

通过目标考核，五种分配激励机制，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。职工收入也得到同步提高，极大地调动了职工的工作积极性，进入到指标越好，收入越高的良性循环。2019年前半年，人均工资提升987元，比2018年增加20.95%。

对于市场化运作的自主经营模式的探索和实践，任重而道远。工建公司在确保服务好公司内部市场的前提下，充分发挥资质、技术及人力资源的优势，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的自主经营体系，努力占领社会市场、打造品牌形象，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，为长钢公司机制体制改革提供经验。

参考文献

[1] 荣瑜.企业设备维护维修外包管理探索与实践[J].现代商业，2018， （21）：77-78.