“网格式营销”与区域股份制农商行转型探究

武自强

【摘 要】转变经营模式是江苏紫金农商行从自身使命定位的实际出发，破解发展瓶颈、践行工作宗旨、优化本土资源的必由之路。银行金融服务重心下沉，以服务中小客户和广大居民为主体“网格式营销”模式或许是破解江苏紫金农商行转变经营模式难题的途径之一，符合差异化营销管理和服务模式更新理念。

【关键词】“网格式营销”；股份制农商行；经营模式

一、背景分析

1.转变经营模式是时代金融发展的需要：过去10年，银行多次被戏称“躺着都能把钱赚”。而当下银行业，一方面受整体国际国内经济影响，信用风险陡升；另一方面受互联网金融的冲击，存款流失趋势出现。同时利润增速放缓、不良贷款攀升成为银行短期的一种形态，既然无法回避更需要时时警惕。如何直面互联网金融的冲击、适应互联网+时代，进而调整经营重点、转变增长模式、提高创新能力和改进金融服务等多方面提出了新要求，而寻找新的利润增长点这一关键中的关键则关乎银行的未来。

2.银行零售业务为转变经营模式指明方向：银行零售业务是指以自然人或家庭及中小企业为对象提供各类金融服务的业务。零售业务具有面向范围广、标的风险分散、获利方向多且稳健、附加值较高、抵御宏观经济波动能力强等诸多特点，在国外发达国家和地区兴起并已发展成熟成为业务重心，如花旗银行在20世纪90年代，国际金融危机、美国金融不景气时，它凭借稳定的零售业务支撑发展壮大，鼎盛时期零售业务收入占比甚至达到70%，社区银行业务收入占比80%。曾经是全球市值最高的银行富国银行重点为个人和小企业提供金融零售服务，零售社区银行业务收入占比一度超过60%以上，成为金融产品创新的典范。

3.“网格式营销”模式或可适合区域股份制商行转型需要：“网格化营销“的核心是“点线面”的网格化管理式。农商行通过区域划分，明确目客户，并将目标客户配备专属营销人，负责深入营销和客户关系建立，从而形营销“面”。通过明确三区（城区、郊区、农区）主管和三区经理层面的每月、周、日的工作流程，促进营销宣传过程的落实，连成“线”三区经理在社区营销宣传过程中，以客户为中心来开展综合营销，逐步建立和完善三区客户金融服务档案，发展三区新客户或合作客户，形成支撑“点”。江苏紫金农村商业银行股份有限公司，是经中国银行业监督管理委员会批准筹建，由南京市辖区内原4家农村中小金融机构（南京市区农村信用合作联社、南京市江宁区农村信用合作联社、南京市浦口区农村信用合作联社、南京市六合区农村信用合作联社）按照市场化原则组建而成的股份制农村商业银行。在南京市区范围内形成规范、完善的金融服务网络。当前，在移动金融、网络金融+等新经营业态不断涌现，银行金融服务重心必须下沉。江苏紫金农村商业银行的地域性优势说明在现有体制，“网格式营销”模式或可在不大幅升高银行经营成本、同时不大量增加客户经理人数的前提下，帮助支行级部门网住大量零散客户、加强客户沟通联系基础、更快实现零售业务转型。继而建立一种简便、快捷、低成本的方法来推动老客户去营销新客户，继而形成一张多层次覆盖营销宣传网，而农商行的客户经理在这里主要扮演协调管理和培训方面的角色，维护营销宣传网，牵头组织营销宣传活动，为参与营销宣传平台的客户宣传和培训零售产品业务产品知识等。

二、“网格式营销”构建

1.“网格化营销”方案设计是基础：“网格化营销”方案设计的核心在于网格的拓展以及网格密度的控制，网格的拓展通过客户群体逐渐发现和客户规律发现来实现，网格密度层次则通过客户群体细分程度来控制，细分的客户群体越多，密度也越大。我们在进行“网格化营销”时，在维度上要进一步突破二维的平面概念，将网格维度向三维、四维等高维度拓展，实施立体化的网格化营销战略，实现客户的进一步精细化管理。比如可以将客户通过区域、行业、规模、业务需求、类型5个维度进行网格划分。比如根据企业高管或个人客户的气质类型、性格特征、个人爱好将客户进行一定的划分，将客户分为交际型、运动型、稳重型等类型。根据不同客户类型可挑选与客户志趣相投的营销人员，通过与客户的相处、沟通来建立深厚友谊，以促进客户忠诚度地提高。

2.加快产品组合提供是关键：提高网点市场竞争力，推进营销模式转变，增强综合金融服务能力，需要切实推进“城区、郊区、农区”差异化营销管理和服务模式。而“网格式营销”是实现这一改变的关键环节，紫金农商行在深刻理解普惠金融、利率市场化的背景下，个人金融需求增长的市场机遇，必须加快适应不同类型金融需求的个人金融市场开发，满足个人财富增长的金融需求，提升个人资产业务对个人零售业务增长的拉动作用。可以采用培育特色产品及服务。比如银行可以根据社区银行及社区自助银亭覆盖社区客户的特点，除传统的存取款业务、理财业务、水电费代收、社区联谊活动居家金融。还可以提供与其他银行不同质的差异性营销服务，以比如便利服务、错时服务、大额预约服务为特色的“网格式营销”金融产品及服务。

3.个性化客户群服务是手段：对“网格式营销”中老年客户群体，开发“网格式营销”社区中老年客户专属保本理财专项服务、“网格式营销”错时服务，与疗养院、各类医疗健康康复机构、养老院合作推出含老年人专属服务内容的“老年卡”项目，也可以更进一步为老年客户提供“养老保险专项、医疗保险计划、个人资产托管专项、遗产处理及公证计划等专属服务在内的“老年客户终生管理专项服务”。对全体客户都可以利用客户积分来设计一套切实有效的激励机制。根据紫金农商行产品业务种类，赋予不同业务积分标准。办业务均有积分，参加培训和推荐参与业务均有积分，积分到一定数量可以兑换礼品、礼券，贡献特别大的可以提供旅游产品，充分发挥激励作用。“网格式营销”模式初期，吸引和积聚人气比较重要，需要一定的投入，但就区域中长期而言，一旦积分和奖励机制形成气场，就几乎可以取代其他所有营销活动的礼品和类似回馈种类，通过统一标准的积分兑换，也形成采购规模效应，简化财务费用支出，从而降低营销及客户开发和维护等费用成本。另外，还可以将银行的大客户机制、信用卡优惠等其他积分系统整合，形成以客户为目标单位的整体激励机制系统，更加有利于全面掌握不同客户金融需求、财务状况、消费偏好等，从而通过激励机制系统划档实现差异化管理，根据客户对农商行的营销贡献程度，差异化提供增值服务。

三、“网格式营销”实施

1.根据职责分工，科学划分网格：（1）总行层级：制定全行网格化管理实施方案；根据全行服务区域，结合一级支行服务特点，初步界定各一级支行网格化管理的范围；指导一级支行科学划分网格。（2）一级支行层级：制定本行网格化管理具体实施方案；根据辖内服务区域，初步界定各二级支行网格化管理的范围；指导二级支行科学划分网格；（3）二级支行层级：根据一级支行界定的范围，按照“网格区划、整体覆盖、精细管理”的原则，结合本支行内、外勤工作人员具体情况，进一步细化，形成本支行网格化管理责任图。区域划分原则：农区支行原则上应坚持按照辖内“街道、社区、村组”行政区域划分，做到服务区域无死角、无盲点；郊区支行原则上应坚持专业市场、商圈、园区等“名单式”管理，无空白、无遗漏；城区支行原则上应坚持按照“3公里”营销策略，做到3公里服务区域全覆盖。在区域划分时，各支行必须保证原社区支行服务区域达到全覆盖。（4）基本网格责任人：每个基本网格责任人在明确本人责任区域的基础上，要努力做到知网格概况、知村（社）情民意、知市场变化；能走访调查、能宣传发动、能赢得信任。

2.绘制网格管理地图：各层级绘制本级网格图，界定网格的范围，建立网格档案，做到人进户、户进房、房进网格、网格进图，实行网格内全地域、全服务管理。

3.工作实施阶段：总行将在城区、郊区、农区分别选择有针对性的部分二级支行进行该项工作的试点工作，督促支行落实，在区域划分、责任化管理等方面取得第一手资料，并进行分析和优化。1.确定试点支行各一级支行根据本行网格化划分情况，确定本行1-2家试点二级支行（辖内网点数10家及以上的选择2家，10家以下的选择1家），并报总行零售业务部备案，全行确定16家二级支行参与试点。总行零售业务部在各一级支行报送的试点行中筛选出城区、郊区、农区特征明显的6家二级支行（每种类型2家），具体跟踪网格化管理实施方案的落实情况，及时根据支行反馈、实地调研信息，对网格化管理措施及路径、方法进行分析和优化。

参考文献：

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[2]唐磊.网格化营销：立体化营销新战略[J].中国城市金融，2012，01：38-40.

[3]颜新秀.银行零售“网格式营销”[J].中国金融，2015，22：50-51.