《快思慢想》中的管理精髓及对企业高管的启思

方碧珊

摘 要：读过心理学家和认知科学家丹尼尔·卡尼曼的《快思慢想》后，明白了人类思考系统的奥妙之处，亦为日常生活和工作都带来一些启发。人类的大脑同时存在两个系统，系统一，快;系统二，慢;运作模式不同而导致大脑产生偏见和判断失误。人类心智同时准许两个自我存在，两者经常出现利益冲突、产生矛盾。面对现实中无处不在的非理性的同时，企业高管每日需花上大量时间独立判断事情和作出精密决策，了解大脑系统一和系统二的运作机制和心智模式，有助于他们在日常工作中解除错误关联、偏见和错觉，从而作出分析更精密准确的决策。本文试从书中所述理论与自己的工作相结合，与众分享本书对企业高管日常工作上的启思。

关键词：思考系统  企业管理  营销策略

中图分类号：F275.5 文献标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）02（b）--03

丹尼尔·卡尼曼的《快思慢想》介绍了两种思考系统：快速的直觉思考和慢速的理性思考。两者各有优点和缺点，直觉思考能迅速给出答案但常常出错;理性思考虽然精准，但惰性很高，而且还会常常被直觉思考干扰，而产生偏误。

“系统一代表反射性的直觉思考，系统二代表按部就班分析的理性思考”，卡尼曼提出，一般人多数认为自己是经过思考后才做出判断、认为系统二是当主导的一个，但是书中却提倡思考系统的主角是系统一。原因是：系统二虽然有着最后的决策权，但由于系统一能够随时随地、毫不费力、自动产生“印象”，并为系统二提出建议当下应该作出什么判断，假如系统二支持那些“印象数据”，系统二便会把这些“印象”变成“想法”，“省事地”采纳了系统一的建议来作出决策。在多数情况下，系统一通常是对的，但往往却也因为它的预测准确、反应迅速，容易偏见行事而作出错误决定。系统一会使我们逃避困难的问题，而且这个行为很难被“关掉”。

企业高管需要花大量时间主持会议、独立判断事情和作出精密决策，了解系统一和系统二的运作有助于高管在日常工作中解除错误关联、偏见和错觉，作决策时能更精准无误。

1 系统一

系统一代表快的思考，是自动化的运作，不受自主控制，它非常快、不费力气，即使要费力，也是吹灰之力，是人类和动物与生俱来的本能，感知四周环境、辨识物体、集中注意力、避免损失等，都属于系统一的自带功能。

系统一很聪明，它学会把两个念头之间的关系联结，又可以将当下的情形与新近发生的事情联系起来。它同时也学会一些技巧，例如能够侦察到某种人格的描述跟某个行业的刻板印象相似、把广泛的语言和文化知识储存在记忆中成为直觉，不用刻意也不费吹灰之力就可以提取使用。

1.1 联想概念

经过科学家证实，好心情、认知放松和对连贯性的直觉，三者之间是相互关联的，但它们并不是必然的因果关系。虽然认知放松和微笑一同出现，但不一定是好心情引发了连贯的直觉反应。短暂的情绪反应实际是系统一对相关性判断的基础。

系统一的另一个主要功能是维护和更新我们个人世界里的常态思维模式。这个模式包含了许多联想和结果，这些联想由情境、事件、行为等概念引发，而结果则总是伴随某种规律出现，随着这些联系的形成和增强，联想概念的模式逐渐呈现在我们生活中，这个模式还将决定你对当下的理解和对未来的期望。

心理学家把观点视为一张巨网上的节点，每个节点都与其他节点相互联结，并把其定义为“联想记忆”。联结分为以下几种类型：因果联系（病毒与感冒）;事物及其特性的联系（柠檬与绿色）;事物及其种类的联系（香蕉与水果）。第一个看法从思维活动产生，然后引发出第二个看法、第三个看法和很多其他看法，而这些看法还会让我们想到另外一些观点。它可能是具体的，也可能是抽象的，它可以是动词，是名词或是形容词。在这些无数的看法里，只有几个被激发出来的才属于有意识的思维活动，其余多半属于无声的联想思维，隐藏在有意识的“自我”背后。

系统一带给我们各种印象，这些印象经常会转换成我们自己的信念，最终变成直觉，我们会根据直觉去作出选择和付诸行动。这连带关系让我们能够立即估量得到哪些事情是正常的，哪些是出人意料的。换句话说，系统一是我们作出快速直觉性判断的依据。我们平常生活当中的判断活动几乎都是被系统一支配的。我们通常都是在毫无意识下，遵循着自己的印象和感觉、直觉和偏见去作决定，所做的选择时对时错，因为直觉有时会出现系统性的错误。

曾有一次，我的一个部下上班迟到，她比上班时间迟了两小时才来到公司。午休时间，我找她了解一下她迟到的原因，结果是我意想不到的。她迟到了两个小时的原因是，她每天上班都乘坐的公交車当天起更改了路线而她没有注意到，当天早上她一如既往地上到公交车后，便小睡片刻直到终点站才下车，到站的一刻她才发现自己到了别的地方。促使她发生这次事件是因为她依赖了系统一，遵循着自己的印象和感觉去做事，没有考虑过公交车会改道的可能性。

1.2 “月晕效应”：系统性错误-“偏见”

卡尼曼提到“月晕效应”，当一个英俊、有自信的演讲者站在讲台时，人们会对他的演讲内容给予较高的分数，甚至比他应得的更高。月晕效应增加了第一印象的比重，人们在喜欢某人的时候，会比较倾向于喜欢那人的全部，包括那些我们没有注意到的，反之亦然。

在跨国公司的总部工作，每日都要与很多同事（自己部门的、其他部门的，和其他城市分公司的同事）以及外面的合作伙伴接触。第一印象的确很重要，它会影响我们对对方的观点以及日后和对方合作发展的关系。

回想最初加入公司之时，经常要与广告公司联系，广告人员会到我们公司来推销方案，根据经验，通常简简单单的广告，往来交换几次意见、调整几次方案后，广告多半就能推出。有一次，我们遇到了一个做事相当大意的对接单位（A小姐），凡是A小姐交给我们的修正案，多数只有一半内容正确，其余一半内容不是没有修改就是没有修正好，久而久之，因为A小姐的失误而延迟了广告的推出时间。此后，每逢有A小姐参与在内的计划（就算她不是负责前线执行工作也好），不知因何原因，广告最终都会花上多倍时间才能顺利推出。

读过本书后发现，这可能与“月晕效应”有关，“月晕效应”增加了第一印象的比重，使我们对A小姐产生了不好的偏见，把导致广告延期推出归咎于她，即使她可能不是促使这件事情发生的主要原因。

卡尼曼说：“我们会对显而易见的东西看不见，我们看不见我们的看不见。”人们面对问题时，可能倾向于表面的印象，没有估算真正的机率，犯下系统性的错误而不自知。

我们普遍会倾向于喜欢亲眼所见的事物、相信亲耳所闻的消息、愿意相信自己的直觉，因为这个时候，系统一占领了我们的思考模式。事实上，我们当时并没有经过真正的机率估算，便认为是A小姐的缘故而导致广告延误，犯下系统性的错误而我们自己也不知道。

1.3 捷径的判断很有用，但有时会带来严重的系统化错误

那些吸引我们注意力的鲜明事件、个人的经验、影像和生动的记忆，都换化成印象，比发生在别人身上的事、文字或统计数字，容易从我们的记忆中提取。我们可以尽量抵抗这个容易取得的“印象（记忆）”所造成的偏见，但是会很辛苦。因为我们必须花精力重新分析那些印象和直觉，再三反问自己是否应该相信系统一给出的数据。时时刻刻维持对偏见的警戒心是件辛苦的事，但假如偏见带来的代价很高时，又或是当我们感到紧张时，我们还得变得警惕，主动分析事情，尽可能减少犯错。

自动搜寻直觉的解决方法有时会失效，这个时候，我们会转换到一个比较慢、比较特意、要费力气的思考方式——系统二。

2 系统二

系统二是慢的思考，动用到注意力去做费力的心智活动，包括复杂的计算和分析，负责监督和控制我们的思想活动以及由系统一引导的各种行为。在系统二持续的监督下，当我们在面临犯错之时会提出警醒，例如，生气时也能保持应有的礼节、晚上开车时也能保持警惕。

系统二能够处理“多重任务”，可以提取记忆去执行抑制系统一发出的指令。当我们认知紧张或参与到那些需要费力思考的事情时，都有可能把系统二刺激起来，改变我们处理问题的方式，使我们不再随意地凭直觉做事，而是转向更加专注的分析性思维。

3 系统一和系统二

系统一不仅好骗，还容易产生偏见，尽管系统二抱着怀疑和不信任的态度，但是它有时很忙，同时亦很懒惰，总会擅离职守，当倾向于连贯性的系统一和懒惰的系统二相结合，意味着系统二将会默许许多直觉性的信念，我们几乎会相信所有系統一告知的事情。

我们几乎对日常生活当中所有事物都存在着直觉和想法，工作上遇到的事物亦然。例如，招募员工为应征者面试，就在对方走进面试室的那一刻，我们就能知道自己喜不喜欢他。有时候，未曾与某家企业合作过，还未进行调查分析，却感觉到和那家企业合作一定会成功。有时候，对于一些无法完全弄懂的问题，我们也总能给出答案，而回答的依据是什么，有时候连我们自己也说不清道不明。

我们对系统一既爱又恨。它在熟悉情境中作出的预测通常都是准确的，遇到挑战时做出的第一反应通常都是迅速且恰当的。但由于系统一本身存在偏见，在很多情况下，它很容易犯下系统性的错误，有时候还会把复杂的问题简单化处理。系统一使我们轻易能作出决定但同时亦为我们带来许多不必要的麻烦，我们知道其利害但问题是我们无法把这个系统关闭。

3.1 系统一遇到麻烦，系统二会出面解决

卡尼曼提出，系统一是自主运行，而系统二运行时只有部分能力参与，因为它通常处于不费力的放松状态。系统一持续为系统二提供“印象”“感觉”“意向”和“直觉”。如果系统二接纳了这些信息，“印象”“直觉”将转化成为信念，冲动将转化为自主行为。一般情况下，系统二只会稍作调整或照单全收地采取系统一的建议。但当事物违反了系统一所设定的惯常模式，系统二便会被激活，当事情变得复杂时，系统二便会接手难题。当系统二出马，所有事情都会迎刃而解。

3.2 替代问题

系统二能引导注意力并搜寻记忆来找出答案;系统二则监视着大脑内外发生的事情，对当时的情形作出全方位评估。这些基本的评估，在直觉性判断中担当重要角色，因为人们习惯于拿它们来替代更难的问题。“替代问题”让懒惰的系统二摆脱很多繁重的工作，使其能迅速找到难题的答案。“启发式问题”相对于“目标问题”往往更容易让人产生联想并作出回答。

根据过往经验，发现很多时候，部下都惯性任由系统一自由发挥，迅速回应，希望尽快解决问题，与问题断绝关系。这个时候，我会让他们认真想清楚再回答我，使他们不得不激活系统二去寻找答案，不再用替代问题使懒惰的系统二摆脱工作。

3.3 框架效应

表达同一件事，不同表达方式，却能激发人们不同的情感，引起截然不同的想法。框架效应亦能运用在市场营销上。如书中一例，到超市去买肉品时，若看见一个写着“90%不含脂肪”和“含10%脂肪”的肉品，以健康考虑，我们会倾向购买“90%不含脂肪”还是“含10%脂肪”的肉品呢？很明显，“90%不含脂肪”要比说“10%含有脂肪”更具吸引力。句子的含意相同，但表达方式不同，都会使人们理解出不同的意义，而且他们都会认为自己所看到的才是事实。在做市场营销时，只要我们运用好这个框架效应带来的“语言艺术”，产品便可较轻易地吸引到消费者注意。

3.4 锚点效应

系统二是在非自主性的运作下根据系统一记忆提取出来的资料做判断，因为系统二受到锚点效应的影响。锚点效应，对了解系统一和系统二之间的关系很有帮助，而且能运用到市场营销上，利用人们“怕落后”的心理，制造锚点，促销产品。就如书中一例，超市打出促销广告：康宝浓汤减价10%，某天，广告牌上写“每人限买12罐”，某几天又写“购买数量不限”。结果在限买12罐的日子里，消费者平均买七罐，比没有限制量时，购买量多了两倍。因此在这个实验中，那个“12罐”，就是影响力强大的“锚点”。

3.5 错觉

著名的“缪勒–莱耶错觉图”，那两条看上去不等长的线，只要用把尺子量度一下，便会发现其实两条线是等长的，以为不等长，其实都是我们视觉上造成的错觉。

3.5.1 “不是所有错觉都是视觉上的，还有思维方面的，我们将其称为认知错觉”

系统一是自主运行的，我们无法随意阻止它的运作，因此直觉思维常常出现错误。即使可能察觉到错误即将发生，但也需要系统二大力调控和积极地运作才有可能避免。但是，要时刻保持警醒并不是一件好事，想要这样做也并不实际。总是质疑自己的想法会使我们的生活非常枯燥乏味，最好的解决办法就是学会“妥协”，学会区别经常出现重大错误的情境，在风险很高的时候，尽力避免再犯这些错误。

3.5.2 旁观者清，当局者迷

认知的错觉，实际上比视觉的错觉更难辨识。相比于理性的声音，我们通常比较容易能听见错误的直觉声音，当我们面对一个重大决定时，压力增加，我们会怀疑自己的直觉，老是困在同一个胡同走不出来，结果就是当局者迷，旁观者清，我们很容易看到别人踩地雷，却看不见自己的脚正要踩上去。观察者永远比当局者在认知上比较不忙、比较能接收讯息。

平时我会按部下的能力分配任务给他们，有些部下的语言能力较强，我会安排写文案、翻译的工作给他们;有些部下执行能力较强，我会安排他们处理前线的工作;有些部下的交际能力比较出色，我会让他们与外面的合作伙伴交接。为了让他们能全面发展，我会适时适量安排他们接触其他岗位的工作，加以培训。有时看到部下处理一些自己不熟练的工作时会卡在一个关口，他们当局者迷，不断怀疑自己的能力和直觉、钻牛角尖，而身為上司的我，旁观者清，会给予指导并和他们分享经验，帮助他们成长。

3.6 “发现别人的错误总比发现自己的错误更容易”，“团体做得比个人好，因为团体总是想得比较慢，有权力去要求有秩序的流程”

卡尼曼提到，发现别人的错误总比发现自己的错误更容易，这点无疑是对的。日常工作中特别是在大企业工作，人人都怕做错事，更怕承担错误带来的后果，所以很多大企业的员工都会“分散风险”。一份很简单的计划书，分公司的员工草拟写好了，交给总部的主任看，主任加以修改然后交给高级主任看，高级主任修饰之后交到经理手上，经理加以处理后再呈给总经理审阅，总经理确保内容无误签字后才把计划书呈到总监/董事处签批。

每一个上线都能发现下线写的东西哪里出了问题，实时就能改了，毕竟大家都知道，“发现别人的错误总比发现自己的错误更容易”，多层地反复审阅一份计划书，虽然审批流程很长很慢，但是每个关卡都能把关好，大大减低错误，难怪卡尼曼说“团体做得比个人好，因为团体总是想得比较慢，有权力去要求有秩序的流程”。

4 结语

本文探讨过系统一怎样影响我们的工作和生活：（1）生活当中几乎所有判断活动都是遵循着自己的印象和感觉、直觉和偏见，毫无意识地完成的;（2） “月晕效应”增加了第一印象的比重，使我们产生偏见，甚至没有经过真正的机率估算，便犯下系统性的错误而我们自己也不知道;（3）我们很多时候，普遍会倾向于喜欢亲眼所见的事物、相信亲耳所闻的消息，相比理性分析，我们较愿意相信自己的直觉;（4）我们惯性任由系统一自由发挥，迅速回应，希望尽快解决问题;（5）旁观者清，当局者迷，发现别人的错误总比发现自己的错误更容易。

以上种种情况说明了我们的思考模式被系统一占领了，而惰性高的系统二又得过且过，支持系统一提供的“直觉”答案，“省事地”采纳了系统一的建议来作出决策。企业高管工作时需要时刻警醒、克制系统一、激活系统二，才能够判断事情真伪和作出精准的决策。

参考文献

丹尼尔·卡尼曼（康纳曼），著.洪兰，译.快思慢想[M].中国台北：远见天下文化出版股份有限公司，2012.