家长式领导对员工建言行为的三阶交互效应

毛畅果,范静博,刘 斌

(1. 首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070；2. 国防科技大学 信息系统与管理学院，北京 100076)

一、问题提出与相关研究

基于对中华传统文化和华人组织本质的分析，樊和郑(Farh & Cheng, 2000)提出家长式领导的概念，认为家长式领导是普遍存在于中国社会的独特领导方式，其特点在于彰显父亲般的仁爱关怀、道德情操和纪律威严，包含仁慈领导、德行领导和威权领导这三个在概念上相互区分但又不完全独立的维度[1]。

二十年来，家长式领导引发了组织管理学者们的广泛讨论。大量实证研究表明，家长式领导的三个维度对组织变量的影响方向并不一致。不论是对个体层次的变量(如组织公平感、工作投入、工作绩效、员工创新行为)[2-5]，还是团队层次的变量(如团队绩效、团队凝聚力、团队成员创造力、团队战略决策效果)[6-9]，或是组织层次的变量(如组织学习、组织创新、新产品绩效)[10-11]，仁慈领导和德行领导大多表现出促进作用，而威权领导通常会产生消极影响。

在这样的情况下，有关家长式领导的实证研究往往将仁慈领导、德行领导、威权领导视为独立的单维构念来分别进行假设推论。这种分维度而论之的处理方式虽然在一定程度上回避了三个维度作用方向不一致的问题，但却瓦解了家长式领导作为一个多维构念的早期界定[12]。相比之下，将家长式领导作为一个整合的构念，来讨论三个维度对工作相关变量的共同作用，可能是一种更为有效的研究途径。

近年来，一些实证研究开始关注家长式领导三个维度之间的两两组合。有关仁慈领导和德行领导交互效应的研究表明，“恩德并俱”的领导风格会显著地增强员工的创新行为和工作动机，提高团队创造力[5,13-14]；但也有研究发现，仁慈领导和德行领导对员工的忠诚度和满意度具有显著的负向交互效应[15]。有关仁慈领导和威权领导交互效应的研究表明，“恩威并施”的领导风格有助于提升员工的组织自尊，具有相得益彰的领导效果[16-18]；但也有研究发现，仁慈领导和威权领导会产生负向的交互效应，进而影响员工的利用式学习、组织公正感等[2,10]。有关德行领导和威权领导交互效应的研究认为，“德威并重”的领导风格可能会促进员工的利用式学习[10]；但更多研究却发现，德行领导与威权领导对员工的忠诚感、满意度、组织公正感、建言行为、亲组织非伦理行为等具有显著的负向交互作用[2,15,19-20]。由此来看，家长式领导各维度两两之间的交互效应在不同的实证检验中似乎并未达成共识。

考虑到家长式领导三个维度的相互关联性，或许这些不一致的二阶交互效应结论能够通过引入家长式领导的第三个维度得以解释。然而遗憾的是，迄今为止只有极少数的研究检验了仁慈领导、德行领导和威权领导的三阶交互作用[14]，家长式领导三个维度的共同效应仍亟待更加深入的探讨[12,21]。

本研究试图检验家长式领导的三个维度及其三阶交互项对于员工建言行为的影响，主要是基于以下两方面的考虑：

一方面，建言行为是指员工主动发表自己意见和观点的角色外行为[22]。梁等人(Liang et al., 2012)将员工建言分为促进性建言和抑制性建言两种类型，前者是有利于组织促进和优化整体运作模式的建议，后者是有助于组织避免损害和负面状况的建议[23]。随着社会经济的快速发展，几乎所有的组织都将面临越来越复杂的经营环境。在日益动态化的商业竞争中，来自员工的意见和想法对于组织的健康长远发展至关重要[24]。只有广泛地听取来自不同层级、不同岗位、不同背景的员工声音，组织才能持续地改进和优化工作流程，及时地发现和解决管理问题，从而保持竞争优势。作为组织管理实践的直接落实者，领导的言行举止会深刻影响员工的行为。然而，已有研究却较少探讨家长式领导这一广泛存在于华人组织中的领导方式对员工建言行为的影响[12]。因此，本文研究结论可以为组织管理者有效激励员工建言行为提供一定的实践参考。

另一方面，在有关家长式领导与建言行为关系的讨论中，大多数研究选择分别检验家长式领导三个维度对员工建言行为的独立影响[25,26]，只有少量研究验证了家长式领导的不同维度(如德行领导和威权领导)对员工建言行为的显著二阶交互作用[19]。极少有研究探讨家长式领导各维度对员工建言行为的三阶交互作用。因此，本文的结论将有助于丰富已有的学术成果，为后续研究提供有益的理论启示。

二、理论分析与假设提出

(一)家长式领导对员工建言行为的主效应

家长式领导具有深层次的中华传统文化价值根源，被定义为“在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式”[27]。根据三元理论，家长式领导包括仁慈领导、德行领导和威权领导三个维度，分别反映了施恩、树德、立威三种领导风格[1,28]。

仁慈领导源于儒家思想中对仁君的理想，表现为领导对员工的无限关怀和个别照顾[28]。在日常工作中，仁慈领导与员工之间遵循人际关系的互惠规范：领导对员工仁爱、关怀、照顾，把员工视为自己的家人，提供充分的保障和及时的帮助；员工对领导忠诚、感恩、图报，愿意表现出敬业、勤奋、奉献等符合领导预期的工作行为[28-29]。基于社会交换理论[30]，在长期的工作互惠往来中，仁慈领导很容易与员工建立起高质量的领导成员交换关系[31]。员工感受到来自领导的身份尊重和价值肯定，在发现组织问题或产生优化建议时，会更倾向于打破沉默，通过积极主动的建言献策来回报领导[19,26]。因此，仁慈领导将有助于促进员工自发的建言行为。

德行领导彰显儒家的人治传统和道德规范，主要通过以身作则和道德感化的方式来潜移默化地影响员工[28]。社会学习理论指出，个体行为会很大程度上受到所在环境中重要人物言行举止的影响[32]。因此，德行领导在道德品德和敬业奉献方面的榜样示范作用会激发员工的积极工作状态。实证研究表明，德行领导确实会显著地增强员工的公平感和敬业度[33]，提升员工的创造力和工作绩效[34]。此外，德行领导在工作中表现出公正无私、正直尽责的品德操守，能够有效地提高员工的道德意识，减少员工在工作中的不道德行为，并激发员工更多的利他行为[35]和角色外行为[36]。因此，在德行领导的道德影响下，员工更可能就组织的潜在问题和改善方式去积极地建言献策。

与仁慈和德行领导不同，威权领导体现了法家的集权与控制思想[28]。威权领导严格管控、独断专权，在工作中常常通过斥责的方式来要求员工保持高绩效。他们不信任员工，贬抑员工的能力，喜欢采取自上而下的沟通方式，经常无视员工的建议[1]。因此，威权领导更容易将员工的建议理解为对自己的公然冒犯和缺乏敬畏，甚至可能因此对员工进行打击报复，难以为员工的建言营造充足的安全感[19]。在威权领导的影响下，员工往往会采取敬畏顺从、不公开冲突、无条件接受指派等应对方式。当发现组织中的潜在问题或有益于组织发展的意见建议时，员工也更可能三缄其口，避免被贴上“唱反调”“不顺从”的标签。因此，威权领导的专权贬损风格会显著地抑制员工的建言行为。基于此，本文提出如下假设：

假设1：仁慈领导与员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言具有显著的正相关关系。

假设2：德行领导与员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言具有显著的正相关关系。

假设3：威权领导与员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言具有显著的负相关关系。

(二)家长式领导对员工建言行为的交互效应

在日常工作和生活中，仁慈领导将员工视为家人，给予关怀鼓励和帮助指导。这种被认可和被尊重的感觉会提升员工在工作中的积极性、意义感和价值感，让员工对领导忠心耿耿、心怀感恩，对工作勤勉努力、兢兢业业。德行领导对下属一视同仁、公正分明、以身作则，甚至会为了组织利益而牺牲私利，营造了公平安全的工作氛围，有助于增强员工对领导的信任感和工作中的安全感[15]。因此，“德仁兼备”的领导会让员工同时感受到工作价值感和心理安全感，而这两种感知恰恰是打破员工沉默的重要心理因素[37]。此外，当仁慈领导同时表现出德行垂范的领导风格时，会更容易激发员工强烈的工作动机[13]，从而更愿意为组织的健康发展贡献自己的力量。基于此，本文提出如下假设：

假设4：仁慈领导与德行领导存在二阶交互效应，当上级展现出高德行时，仁慈领导对员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言的正向影响更强。

家长式领导事实上是指不同程度的仁慈领导、德行领导与威权领导相组合的领导方式。三个维度在概念上相互区分但不完全独立，可能存在着某种程度的交互效应[27]。迄今为止，对家长式领导三个维度共同作用的实证检验仍然很少，对于仁慈、德行、威权领导的三阶交互效应方向也没有形成一致的研究结论。鞠芳辉等(2008)按照仁慈领导、德行领导、威权领导的高或低，将样本分成了不同的组合类型，发现家长式领导的三个维度确实有交互作用，“高仁慈+高德行+低威权”组合的领导行为效果最好，其次是“高仁慈+高德行+高威权”组合，而“低仁慈+低德行+高威权”的领导行为效果最差[18]。常涛等(2016)检验了家长式领导对团队创造力的三阶交互效应，发现当领导兼具“高仁慈+高德行+高威权”时，团队创造力最强，“高仁慈+高德行+低威权”组合次之，“低仁慈+低德行+低威权”最差[14]。本文关注员工建言行为，而威权领导恰恰以“漠视建议”“贬损贡献”为特点，会引发员工“不唱反调”“无条件服从”等行为反应[27,38]。因此，只有当领导表现出轻度或适度的威权时，高仁慈和高德行的领导才会最有利于促进员工的建言行为；而当领导同时表现出低仁慈、低德行和高威权时，会极大地减弱员工的建言动机。基于此，本文提出如下假设：

假设5：仁慈领导、德行领导与威权领导存在三阶交互效应，当上级同时展现出高德行和低威权时，仁慈领导对员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言的正向影响最强；当上级同时展现出低德行和高威权时，仁慈领导对员工的(a)促进性建言、(b)抑制性建言的正向影响最弱。

本文的研究模型图如图1所示。

三、研究设计

(一)调查样本

课题组采用问卷调查的方法来收集数据，被调查者均为企事业单位中有直接上级的全职员工。共计发放问卷230份，回收有效问卷218份，有效回收率为94.8%。在有效样本中，男性占40.4%，女性占59.6%；年龄在25岁及以下的占23.4%，26～30岁占55.5%，31～35岁占14.2%，36～40岁占4.6%，41～45岁占2.3%；受教育程度为大专的占6.0%，本科占66.0%，硕士及以上占28.0%；与上级共事时间在1年以下的占13.8%，1～3年占65.6%，4～5年占18.8%，6～8年占1.8%。

(二)测量工具

采用国内外的成熟量表作为测量工具，要求被调查者根据直接上级的工作风格填写家长式领导的相关题目，根据自己的日常工作行为填写建言行为的相关题目。测量题目均采用李克特五点量表(从1=“非常不同意”到5=“非常同意”)。

(1)家长式领导。采用郑伯埙等(2003)[15]的家长式领导短版量表，包含仁慈领导、德行领导、威权领导三个维度，共15个题目。例题：“我的上级会关心我个人的日常生活”(仁慈领导)，“我的上级为人正直，不会假公济私”(德行领导)，“当任务无法达成时，我的上级会斥责我们”(威权领导)。在本研究中，仁慈领导、德行领导和威权领导三个维度的信度系数分别为0.87、0.86和0.92。

(2)建言行为。采用梁等人(2012)[23]的建言行为量表，包含促进性建言和抑制性建言两个维度，共10个题目。例题：“积极提出建议，来帮助组织改进工作流程”(促进性建言)，“即使会影响同事关系，也敢于指出工作中出现的问题”(抑制性建言)。在本研究中，促进性建言和抑制性建言两个维度的信度系数分别为0.85和0.89。

四、分析结果

(一)验证性因子分析

采用软件Amos 23.0对主要变量(仁慈领导、德行领导、威权领导、促进性建言、抑制性建言)进行验证性因子分析。结果(表1)表明，五因子模型(χ2/df=1.37，CFI=0.97，TLI=0.97，NFI=0.91，RMSEA=0.04)的数据拟合指标显著优于其他替代模型，说明研究构念具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

注：N= 218，**p< 0.01。

(二)描述性统计与相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数如表2所示。结果表明，仁慈领导与员工的促进性建言(r=0.55,p< 0.01)和抑制性建言(r= 0.53,p< 0.01)均具有显著的正相关关系，支持了假设1a和1b；德行领导与员工的促进性建言(r=0.51,p< 0.01)和抑制性建言(r= 0.45,p< 0.01)均具有显著的正相关关系，支持了假设2a和2b；威权领导与员工的促进性建言(r= -0.42,p< 0.01)和抑制性建言(r=-0.34,p< 0.01)均具有显著的负相关关系，支持了假设3a和3b。

表2 各变量的描述性统计与相关分析结果

注：N=218；变量1—变量7均为分类变量；*p< 0.05,**p< 0.01。

(三)交互效应分析

如表3模型1和模型4所示，控制了员工性别、员工年龄、教育程度、单位性质、上级性别、上级年龄和上下级共事时间后，仁慈领导会显著正向影响员工的促进性建言(B=0.50，p< 0.01)和抑制性建言(B=0.50，p< 0.01)。加入德行领导、“仁慈×德行”二阶交互项后，模型2和模型5的回归结果表明，“仁慈×德行”对促进性建言(B=0.18，p< 0.01)和抑制性建言(B=0.18，p< 0.01)的二阶交互效应显著。

表3(续)

注：N=218；*p< 0.05,**p< 0.01。

斜率检验发现，当直接上级展现出较高水平的德行领导风格时，仁慈领导对员工促进性建言的正向影响(高德行：B=0.46，p< 0.01；低德行：B=0.22，p< 0.05)和对员工抑制性建言的正向影响(高德行：B=0.56，p< 0.01；低德行：B=0.31，p< 0.01)都更强。假设4a和4b得到支持。以均值正负一个标准差作为高或低水平的代表[39]，绘制二阶交互效应图(见图2和图3)。

为了检验仁慈领导、德行领导和威权领导的三阶交互效应，进一步将威权领导及其与仁慈领导和德行领导的二阶交互项和三阶交互项加入回归方程中。如表3模型3和模型6所示，“仁慈×德行×威权”三阶交互项对员工的促进性建言(B=0.23，p< 0.01)和抑制性建言(B=0.16，p< 0.05)都有显著的正向影响。

就促进性建言来看，当直接上级同时展现出“高德行+低威权”时，仁慈领导对员工促进性建言的正向影响最强(B=0.50，p< 0.01)，当上级是“高德行+高威权”时影响次之(B=0.43，p< 0.10)；当上级为“低德行+低威权”时，仁慈领导对促进性建言无显著影响(B=0.18，ns)；当上级为“低德行+高威权”时，仁慈领导对促进性建言甚至会产生负向影响(B=-0.44，p< 0.05)。假设5a得到支持。家长式领导三个维度对促进性建言的三阶交互效应如图4所示。根据以往学者的建议[40]，对各种组合下仁慈领导对促进性建言的影响斜率进行差异分析(见表4)。结果表明，与“低德行+低威权”或“低德行+高威权”组合相比，“高德行+低威权”组合中仁慈领导对促进性建言的正向影响显著更强。此外，“高德行+低威权”组合与“高德行+高威权”组合的斜率差异不显著。

表4 三阶交互效应的单斜率比较

注：N=218；*p< 0.05,**p< 0.01。

就抑制性建言来看，仁慈领导对员工抑制性建言的正向影响大小在上级为“高德行+高威权”时最强(B=0.70，p< 0.01)，在上级为“高德行+低威权”时次之(B=0.58，p< 0.10)；而当上级展现出“低德行+低威权”(B=0.27，ns)或“低德行+高威权”(B=0.00，ns)时，仁慈领导对抑制性建言没有显著影响。三阶交互效应如图5所示。表4的斜率差异分析表明，相比起“低德行+高威权”组合，当上级同时展现出“高德行+高威权”或“高德行+低威权”时，仁慈领导对抑制性建言的正向影响显著更强。此外，虽然“高德行+高威权”组比“高德行+低威权”组的斜率更大，但两种情况下，仁慈领导对抑制性建言的正向影响没有显著差异，假设5b得到部分支持。

五、讨论与结论

(一)研究结论

本文基于来自218名全职员工的调查问卷数据，检验了家长式领导的三个维度对员工建言行为的共同影响，主要结论如下：

(1)仁慈领导、德行领导会显著地增加员工的促进性建言和抑制性建言，威权领导会显著地减少员工的促进性建言和抑制性建言；(2)当上级展现出高德行时，仁慈领导对员工的促进性建言和抑制性建言的正向影响更强；(3)仁慈领导、德行领导与威权领导对员工的促进性建言存在显著的三阶交互效应。仁慈领导对员工促进性建言的正向影响在上级为“高德行+低威权”时最强，上级为“高德行+高威权”时次之，当上级为“低德行+高威权”时，仁慈领导会负向影响员工的促进性建言；(4)仁慈领导、德行领导与威权领导对员工的抑制性建言存在显著的三阶交互效应。仁慈领导对员工抑制性建言的正向影响在上级为“高德行+高威权”时最强，上级为“高德行+低威权”时次之，当上级为“低德行+低威权”或“低德行+高威权”时不显著。

(二)理论启示

本文结论对于家长式领导和员工建言行为的相关研究具有以下理论启示：

第一，分析结果表明，在考察家长式领导三个维度对员工建言行为的单独影响时，仁慈领导和德行领导表现出积极的促进作用，威权领导则表现出消极的阻碍作用；在探讨家长式领导各维度之间的二阶交互效应时，仁慈领导的积极帮助和关怀指导，同时辅以德行领导的公私分明和以身作则，会更有利于激发员工的建言行为。这些结论与以往的家长式领导相关研究结论一致[13]，也进一步验证了家长式领导的三元理论[28]。

第二，以往对于家长式领导各维度交互效应的实证研究中，大多数的假设推论只是针对其中的某两个维度，很少检验三个维度的三阶交互效应。事实上，樊等人 (Farh et al., 2008)早在2008年就提出家长式领导三个维度的交互组合方式，将三个维度进行二分化(高威权A—低威权a；高仁慈B—低仁慈b；高德行C—低德行c)，从而得出八种(2×2×2)家长式领导的分类，即真正的家长式领导(ABC)、教父型家长式领导(ABc)、严厉型家长式领导(AbC)、无私型家长式领导(aBC)、独裁型家长式领导(Abc)、纵容型家长式领导(aBc)、教化型家长式领导(abC)、放任型家长式领导(abc)，认为后续研究可以进一步深入探讨不同领导类型的效果[41]。然而迄今为止，相应的实证检验依然非常缺乏[12]。本文考察了家长式领导三个维度对员工建言行为的三阶交互效应，有助于进一步推动家长式领导的本土化研究。

第三，领导风格是影响员工建言的重要因素，但家长式领导对建言行为的三阶交互效应却很少得到验证[12]。本文研究结果表明，“高仁慈+高德行+低威权”或“高仁慈+高德行+高威权”的领导风格最可能促进员工的建言行为，而“低仁慈+低德行+高威权”的领导风格则最可能抑制员工的建言行为。这一结论既丰富了员工建言的相关研究，又呼应了以往关于家长式领导三维度有效性的实证结论[14,18]和理论推论[41]。有趣的是，本文最初认为只有“高仁慈+高德行+低威权”才是最能促进员工建言的领导风格，但最终结果却表明，“高仁慈+高德行+高威权”的领导风格对于员工的建言行为也具有相似的积极影响。可能的原因在于：一方面，受到高权力距离文化的影响，中国组织中的员工也许对于高威权的领导方式较为适应[42]，因此，无论是辅以哪种水平的威权领导，“高仁慈+高德行”的领导风格都能有效地促进员工的建言行为；另一方面，威权领导善于通过设定较高标准、提供直接指导等方式来增强员工的外部工作动机[13]，因此，当高仁慈和高德行的领导风格结合较高的威权风格时，会促使员工将“为组织健康发展而发声”作为重要的工作任务，从而更多地激发员工的建言行为。

(三)管理启示

来自员工的建议对于组织的长远发展至关重要，但出于种种考虑，员工常常会保持沉默。本研究探讨了家长式领导对于员工建言行为的影响，可以为中国组织的管理实践提供以下启示：

首先，本文研究结果表明，仁慈领导、德行领导(特别是德仁兼备的领导)会有效地强化员工的建言行为。这是因为仁慈领导关怀仁爱、体谅宽容，德行领导为人正派、公正无私，都能够为员工营造公平和安全的工作对话氛围，能让员工感受到为组织建言的意义和责任。因此，重视员工建议的组织可以在选拔和培训领导者时，关注与仁慈和德行相关的领导行为，从而更好地促进员工为组织的健康发展积极建言献策。

其次，与以往的研究结论一致，本文研究发现，由于威权领导期待员工服从指派、聆听教诲，因此高水平的威权领导风格会显著地削弱员工的建言行为。但有意思的是，本文的三阶交互效应分析结果还表明，高威权一方面会显著地促进“高仁慈+高德行”领导风格对员工建言的积极作用，另一方面也能显著地增强“低仁慈+低德行”领导风格对员工建言的消极作用。由此看来，在组织的日常管理实践中，高威权的领导风格像是一把“双刃剑”：当高威权同时辅以高仁慈和高德行时，能兼顾“施恩”“树德”和“立威”，从而带来最好的领导效果；当高威权与低仁慈和低德行结合时，会引起最为负面的员工行为。因此，虽然低威权的领导风格有助于员工打破沉默，但组织也可以尝试引导领导提升“高仁慈+高德行”的行为风格，从而使得高威权领导对员工建言行为的单独的负面影响转化为协同的积极作用。此外，从选拔和聘任的角度来看，组织应注意警惕“低仁慈+低德行+高威权”领导风格的候选人对于组织中员工建言行为的潜在负面影响。

最后，长期以来的实证研究结论更多地反映了威权领导对组织变量的消极作用，但正如本文研究结果所示，如何更好地发挥威权领导这方“催化剂”的积极作用，可能具有更强的实践意义。特别地，随着商业经济环境的变化和组织管理模式的变迁，威权领导在现代管理实践中也应呈现不同于传统意义的新转变。例如，高威权的领导者可以弱化“贬损下属贡献”“忽视员工意见”的作风，加强“高标准严要求”“提供工作指导”的特点，从而推动组织在竞争愈发激烈的市场中更好地实现业绩目标。此外，高威权的领导者可以将“严格控制管理”的对象从员工个人转向组织制度，使得员工不再是无条件地服从领导自身的威权，而是自觉地服从制度规范的管理。当领导的“威”不再体现为个人命令或绝对控制的权威，而是表现在核心价值或规则纪律的威信时，威权领导将不再引起员工的抗拒或畏惧之心，而是发挥更为积极的组织效应[27]。

(四)研究展望

本文研究存在的可拓展之处：(1)变量数据均来自员工的自我报告。虽然已有研究表明，员工自我报告的建言行为与他人评价的建言行为具有较高的一致性[43]，并且本文研究中显著的三阶交互效应几乎不可能源自共同方法偏差[44]，但今后的研究仍可以采用多来源的数据，继续证实本文研究结论；(2)调查样本相对年轻，虽然本文将年龄等人口统计学因素作为控制变量，但考虑到年龄可能会影响员工的建言意愿[45]，后续研究可以进一步扩大样本来检验本研究的结论；(3)本文初步验证了家长式领导三个维度对员工建言行为的共同影响，但其中的认知或情感中介机制仍有待后续研究的进一步实证检验。