企业全面预算管理的困境及对策探讨

赵艺

摘 要 随着公司规模的不断壮大，全面预算管理在企业管理中的重要性日趋明显。自热力公司实行预算管理开始，制定了相关的制度和规定来执行预算，促进了企业快速发展，但在提高公司预算管理的全面性，减少业务与财务的冲突，提高公司精细化管理等方面还存在许多问题。本文主要探讨西安热力总公司的预算管理制度、实施方法，着重强调应先建立各考核周期的业务预算，并结合财务预算进行全面预算管理，同步完善考核机制，以增强预算管理的刚性约束，提升企业的工作效率，提高企业财务管理质量，实现企业管理精细化转变等对策。

关键词 供热企业 全面预算管理 困境 对策

一、公司简介和全面预算管理现状

（一）热力公司简介

西安市热力总公司筹建于1984年，是西安城市基础设施建设投资集团有限公司下属的国有独资的集中供热专业化公司。 主要负责西安市城中心区、新北城地区、城东南地区、曲江地区、城东北地区、高陵区、泾渭和草堂工业园区以及阎良航空基地的集中供热。公司的主要生产任务是由各热源厂生产的高温热水、蒸汽通过热力管道向用户提供热能，用以冬季供暖、夏季的热制冷，四季生活热水以及工业生产。公司自成立以来经过了起步、发展、转折和二次腾飞、跨越发展、挑战几个阶段，尤其是近十年来，公司取得了快速发展，已经牢牢占据了西安市供热市场的主导地位，成为了西安供热行业的中流砥柱，是西北地区供热行业的领军企业。

（二）热力公司预算管理现状

公司预算管理的范围是：审议总公司预算管理相关制度; 审议总公司月度、季度、年度预算目标;根据总公司发展规划和经营思路，提出总公司预算编制方针和编制基本要求;审议总公司整体预算草案;研究、讨论预算编制过程中出现的分歧，并提出解决措施;审议预算调整项目及方案;检查和分析总公司预算执行报告;审议、评价预算执行情况，并提出预算考核方案;组织召开月度预算分析会议;由总经理办公会交办审议的其他事项。

公司的预算管理设置预算管理委员会。预算管理委员会设置主任由总公司经理担任;执行主任是财务总监;预算管理委员会成员有总公司副总经理、总工程师、各职能部室负责人、分子公司负责人;预算管理委员会下设办公室，办公室设在财务部，作为日常办事机构直接对预算管理委员会负责，办公室主任由财务部负责人担任。财务部作为主管部门需要在职能部室的配合下，负责组织公司预算编制工作，汇总、平衡各单位预算，负责与各分子公司/部门沟通预算方案。

二、全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理认识薄弱

在公司预算管理实施过程中，预算常被作为资金支付的前期工具，成为单一的资金预算，忽略了业务预算等其他功能。比如业务预算没有引起足够的重视，只对资金预算实行金额控制，未计算收益的盲目扩张市场，对生产经营和工程建设缺乏约束性，各项工作的规划与安排以资金预算作为依据，而且公司属于国有企业，整个领导层只将重心放在完成工程任务和供热任务上面，对预算管理认识不足，使得预算管理对公司管理的计划、协调、控制功能大大弱化。

（二）预算不全面

虽然公司设置了预算管理委员会，但预算管理委员会的功能并未充分发挥，预算控制功能未完全体现，未对预算执行情况进行审议和评价，公司在预算编制过程中虽然是搭载在公司办公系统（OA）中，使用了相关信息化的功能来申报、审批和汇总预算，使资金预算、资金支付与合同信息管理相连接，达到了公司资金的风险预警，但未将财务管理系统与整个预算管理流程紧密结合起来。目前，公司预算管理委员会月度预算工作仍然是围绕资金预算展开，月度预算未包含销售、生产、材料、工程等业务预算，无相关的业务预算分析，而且未将月度预算和年度预算进行结合，未将年度资金预算分解为月度资金预算。未贯穿于生产经营和工程建设的整个过程中，导致全体职工普遍缺乏参与业务预算的意识，导致财务预算与业务预算衔接不够。

（三）预算执行不力

第一，预算申报时间不严格。公司规定每月按照25日前上报下月预算，年度预算要求每年10月底前上报下年預算，但在具体实施上报预算时，经常不按照要求的时间节点来申报预算，总有个别单位以各种理由推迟上报预算，导致预算委员会召开推迟，预算执行下达的通知推迟，影响正常生产经营。

第二，超预算现象时有发生。公司规定除非有重大不可预见的事项，一般情况下不允许报计划外预算。但有的分子公司/部室由于业务预算考虑不够充分，准备不足，有的分子公司/部室是直到需要付款了才想起来要报预算，导致经常增加计划外预算，无法严格执行月初下达的预算要求，无法完成下达的预算目标。

第三，预算分析不到位。有的分子公司/部室对于预算执行中出现的偏差与问题，进行了预算执行情况的分析总结，但是不及时;有的分子公司/部室就没有进行预算分析总结，未将预算和实际执行情况进行对比来发现问题; 这两种情况都导致公司的实际生产经营情况偏离预算目标，影响了整个总公司的目标实现。

（四）预算考核方法不合理

公司预算考核方法不合理主要表现在两个方面：

第一，预算考核侧重于财务指标。单纯从财务指标考核企业的经济效益是不全面的，还需要考虑保证企业各项生产经营、工程建设目标实现的非财务指标，比如供热面积增加、工程项目增加、新拓展业务、员工工作积极性和工作效率等方面。

第二，预算考评形式化。预算考评指标是按照季度、年度进行考评，但季度考核预算只对预算控制率和预算上报及时率进行考评，未对预算完成情况进行分析，对于经营中存在的问题和风险也未提出相应的建议。以热力公司为例，职工工资是由固定工资+浮动工资组成，浮动工资中分为月度绩效和年度绩效。季度预算考核只对预算控制率5%以外部分和未按时间上报预算的单位/部门进行扣分，对于预算分析、执行预算中对于经营存在的问题均未考核，而且预算考核的权重为2%。年度考核只对营业收入、利润等财务指标进行考核。可以看出热力公司对于预算考核更多偏向于经济指标，使得预算管理对公司经营日常生产经营的事前、事中、事后整个过程的控制和监督功能弱化。

三、加强预算管理的建议

（一）强化预算管理的意识

虽然公司成立了预算管理委员会，成员有各职能部室和各分子公司，但是预算管理的意识还是不强，预算管理内容还不够全面，只是对资金预算比较重视，业务预算和专项决策预算考虑不全。公司领导层应首先重视预算管理，应在企业内部各环节、各部门及全体员工中，树立起全面预算管理的意识，特别是加强中层管理者及员工对预算管理重要性的正确认识，从而提高员工参与预算管理工作的主动性和积极性，最终提高企业的全面预算管理水平。

（二）实施全面预算管理

第一，应编制销售预算，客户服务中心应根据供热公司的供暖期收费多、非供暖期收费少的特点，将年度热费收入预算分解成月度热费收入预算;供热发展部编制发展用户计划，根据发展用户工程量编制工程收入预算。财务部结合公司供热面积发展、供热量预算，对热费和工程收入预测结果进行审核，经预算管理委员会批准后下发给各分子公司和职能部室。

第二，应编制生产成本费用预算，生产管理部根据供热面积编制生产经营计划、材料库存计划，结合上一年同期实际供热面积，预测本月供热面积所需的燃煤量、燃气量等直接材料采购量。生产管理部根据各供热公司预测的燃料、备品备件使用计划编制材料采购计划及直接材料采购成本预算。各分子公司/部门根据生产经营计划编制本单位各项成本费用预算。财务部根据各单位的成本费用，进行汇总后结合利润目标编制成本费用预算。

第三，应编制工程投资预算，虽然公司每年会根据上级单位要求做出重点项目计划，但实际实施工程和计划有很大差异，重点项目计划只包含几个大的重点项目，未包含公司其他未完成或者进行中的其他项目和技改项目。公司应根据实际的发展规划和年度工程目标，由工程管理部编制覆盖全部工程的建设计划，技术管理部编制年度技改计划和环保计划。工程管理部根据工程项目编制项目投资预算。财务部根据项目投资预算，结合公司利润和资金情况进行审核后，编制调整后的投资预算。

（三）加强全面预算执行中的监督和控制

预算管理参与到“事前”、“事中”“事后”全过程的管理中。各项成本费用发生前，必须严格控制，合理预估;在实际执行时，不得随意挪用预算，发现差异应上报审批后及时调整预算;预算结束后，各分子公司/部室应对预算执行进行总结和分析，财务部汇总各单位的预算完成情况的分析报告，并上报至预算管理委员会。预算管理委员会通过月度预算分析，及时了解各分子公司/部室的预算执行情况，对预算的差异进行总体评价，从而达到控制成本、加强经营监管、提高效益的预算管理目的。

经总公司下达的年度预算方案，原则上不得调整。根据企业运营情况需要调整预算，每年8月份可按照审批程序对预算进行调整。月度预算必须是年度预算的分解，要将年度预算和月度预算结合起来进行分析总结。

（四）完善全面预算管理的考核

公司全面预算的考核指标应具体、全面，考虑周详。应将全面预算的目标分解到各分子公司/部门的分目标中，分目标再分解到每个责任人身上。应将各业务预算进行分解，再将相关责任人预算执行的实际完成情况与其绩效相挂钩。不仅年度预算要综合考评，季度预算也应进行综合考评，在季度预算结束后，不光考核资金预算控制率，应考核各生产成本、费用、工程、销售等业务的预算控制率，应对各分子公司/部门的预算指标的完成情况进行检查、考核与评价。总结公司这一周期的预算执行成效，對公司各级部门的生产指标和财务指标进行考评，并对公司下一季度的预算管理工作提出相应的改进意见。

（作者单位为西安市热力集团有限责任公司）

参考文献

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