商业银行智慧运营问题

彭众阳

智慧化运营是一种“目标状态”：指利用智慧科技构建具备高度适应性、灵活性和高效客户响应，且能不断自我修正的运营模式。智慧化运营能帮助银行重塑运营体系，实现端到端、从前台到后台的全面转型。因此，在此背景下研究商业银行的智慧化运营具有较强的研究和实践意义。本文对商业银行智慧运营的现状进行分析，识别了银行智慧运营过程中面临的阻碍及问题，并有针对性地提出了推进银行智慧运营的思路和相应的关键举措，以期对银行智慧运营转型提供建议和启示。

商业银行智慧运营的必要性

商业银行的运营体系历经了四个阶段发展，从最初的以网点负责运营作业为特征的运营1.0 “分散作业模式”，经过以集中作业为特征的运营2.0 “集中作业模式”，以流程优化、前中后台打通，业务运营一体化为特征的运营3.0“精益作业模式”，目前向以客户为中心、数字化、人机互动为特征的运营4.0“智慧作业模式”转变成为大势所趋。

这一转变有深刻的背景，当前商业银行的经营环境面临极大不确定性，对运营体系也提出了前所未有的要求，亟需运营从传统的后台职能演变为竞争优势来源。而直接驱动运营体系转型的是4大影响因素：客户需求、竞争环境、市值管理和技术突破。

客户需求。银行客户，特别是中国的银行客户，其金融行为与金融服务预期近5年发生了深刻改变。客户日益倾向自主获取信息、借助社交网络进行交流并作出决策、自主选择金融服务的渠道、交易的方式和时间。同时以电商、社交、外卖、短视频、打车为代表的互联网新兴产业不断重塑并提升客户对其他行业（包括金融行业）的预期。

竞争环境。银行业的同业竞争日益激烈，而近年来跨界互联网金融巨头的频频发力也带来了极大的挑战。银行运营既要整合原来分散各处的运营团队和职能，又要不断提升专业化和效率，还要为适应新产品新服务的快速上线而保持敏捷、弹性、快速响应。这些都迫使银行运营体系要重塑原先的分散或分步的组织和流程，明确选定运营的组织结构是以产品为中心的还是以客户为中心。

市值管理。银行亟需降本增效、提升收入、资产和资本收益率，从而有效进行市值管理最大化股东回报。运营成本具备较大的优化空间，尤其是运营人员的优化调整，如自动化作业、集中作业、潮汐网点、流动柜员、转为前线销售人员等。运营的智慧化转型可以极大地释放效率潜力，降低成本，弥补人员优化的缺口。

技术突破。以ABCD（AI人工智能，Blockchain区块链，Cloud 云计算云处理、云存储，Data 大数据）为代表的新技术进步为智慧运营的转型提供了扎实的基础。层出不穷的整合一体、用户友好的运营方案成为可能，大量的重复、基于规则的、繁琐、耗时过多的人工作业得以借助RPA（机器人自动化）获得解放，同时极大提升了客户体验。借助智慧运营转型，银行可以大幅度提升端到端作业活动效率。

商业银行智慧运营转型面临的典型挑战

商业银行为运营转型和提升做了诸多尝试，也产生了一定积极作用，但这些应对手段在实践中往往失灵。

比如为满足相似运营工作集中化处理的需求，有些商业银行试图通过建立运营操作工场、设置专门的数据质量中心、建立技术和运营问题解答和援助中心等来，但实施中这些银行仅关注从战术层引入新的管理或操作部门而没有采取结构化的系统化思维框架，结果是进一步加剧了组织结构的碎片化和隔膜，另外一个常见的问题是没有在组织清晰界定不同活动由哪个部门或个人具体负责。

也有些银行通过精益运营或六西格玛等工具来解决运营质量和效率问题，但这些举措通常就单个部门或单元进行分析和改善，而没有引入跨部门/单元的解决方案，或是自上而下来推动相关举措，而没有取得全员特别是基层操作人员的共识和认同。

还有的银行大力推动RPA（机器人流程自动化）或人工智能工作，试图尽快在更大范围、更深程度应用新科技以实现运营能力飞跃，但实操中这些银行更多是关注当前流程状态而非采取动态的端到端视角，或新科技应用仅止步于有限的某些运营活动或环节。

分析问题的原因，一方面是这些项目本身仍有缺陷，但更重要的是这些尝试没有用顶层设计思维来指导、规划和实施，故而无法系统化地有效解决转型挑战。

如何有效建设以客户为中心运营4.0“智慧作业模式”

建设运营4.0“智慧作业模式”，关键是解决5个方面的问题，即转型愿景、运营定位，组织治理，运营再造，创新科技。具体而言：

转型愿景。我们期望的智慧运营理想状态可以用以下关键词来代表——客户为王、体验卓越、轻型银行、降本增效、有效风控、贯穿透明。这离不开一切以客户为王，即基于客户洞察，提供超预期卓越体验，确保线上线下体验一致。

这就必须处理好运营数字化、线上化与确保客户体验改善之间的关系，比如如何通过系统埋点有效获取全面、实时的运营数据，从而如“风铃”一般准确感知客户体验，以及如何处理好运营优化效率提升与客户体验之间的平衡。通过全流程端到端、线上线下联动的客户旅程再造，确保客户体验满意度提升。通过对客户体验、效率、成本和风险等关键指标的综合考量，对用户服务全流程的各个关键环节设立交付标准和服务水平协议，确保高质量、一致性的用户体验。

运营定位。为实现运营体系从传统模式向智慧运营模式转型，首先明确运营定位，特别是与业务之间的关系，必须在理念方面预先实现转型进而指导运营转型工作的开展。智慧运营的实现，必须以业务与运营融合为前提，以平台化思维，构建强大运营中台。运营体系要以业务发展为主导，从前台销售人员或是客户的视角，重新梳理运营体系、模块、流程等。

在核心运营层面，应致力于实现运营与IT无缝合作，共同搭建底层数据、数字化技术与操作平台，以建立强大运营中台，以平台化思维，为业务提供公共支持，实现智慧化。

组织治理。智慧运营不能离开有效的组织和治理设计，从而确保有效管控、组织扁平、传导有力、风险管理。这样才能实现业务响应与风险管控并重，有原则可依，有机制可管，有组织可支持落地。具体而言需要关注三个方面：

（1）组织框架：基于运营作业工作性质划分组织架构职责，基于不同业务板块独特需求规划运营纵向架构，以共享服务中心的形式来集中处理共性作业工作，从而构建运营横向架构。

（2）协作模式：关注业务部门和运营部门之间的决策模式、合作动态、交互流程，确定协作侧重点。

（3）职能设置：梳理并厘清各部门或团队的运营职能，确保职责分工明确，避免职责分工重叠交叉现象，处理好业务、运营、集采、收款、基础设施、现金管理、安全、法律、人力资源、合规、审计各部门间关系和职能设计。

运营再造。智慧运营再造需要借助跨部门敏捷团队，通过快速迭代工作方式，致力于运营流程零基再造（即突破任何定式束缚，以客户旅程优化为中心重新审视并再造运营流程），实现前中后台贯通、人机有效互动。这一过程中要聚焦消除低价值工作，帮助员工专注于提升客户体验、高附加值活动，打造企业竞争优势，特别是如何实现线上线下、人机互动及前中后台高效协同，如何敏捷地对运营进行迭代优化，以及如何设定科学合理的KPI以评价运营优化等，都是运营再造前行途中必须认真考虑的问题。

创新科技。在实现智慧运营的过程中，科技的力量不容忽视，运营团队及技术团队如何分工合作，哪些科技应用，如遥测、RPA（机器人自动化）、AI（人工智能）、NLP（自然语言处理）等，可以更好地改善运营，同时有效权衡投入产出、平衡技术成熟度和实际影响与效果之间的关系，也是管理者积极探索和尝试的课题。

我们可以清晰看到，运营智慧化转型势不可挡。一方面可以实现成本节省、收入提升、风险管控优化，另一方面可以推动整个组织上下贯穿的透明度和全鏈条的全员共识，运营人员获得直达前台交付品的端到端视野，管理层也拥有了运营条线全体运营人员的关键运营指标看板，这样为运营不断优化提供洞见和思路。在这一过程中，必须充分认识到转型的必要性、紧迫性，更重要的是转型方法要得当，即以顶层规划的系统思维，统筹转型的关键模块有机互动，这样才能将智慧运营转型进行到底，提升银行竞争能力，实现以运营能力支撑的客户卓越体验再造。

（波士顿咨询（上海）有限公司）