無料书铺创始人张潇：马上转型？我选择防守反击

张潇

2月24日，無料书铺全员复工，但由于温州疫情严重，书店仍处于负面清单之内，门店尚无法恢复营业。与书店同行主动出击、主动求变不同，我们在这个冬天选择了“冬眠”—趴着不动：1月20日，开始放假;1月24日，温州疫情通告门店经营时间调整;1月27日，应要求全部闭店;1月28日，第一次延期复工通知，网络会议确定工资发放原则;2月3日，第二次延期复工通知，网络会议分析形势明确“按兵不动”;2月10日，开始零星在线沟通系统迭代架构;2月15日，发起“以读攻毒”阅读活动;2月17日，开始在线团队培训;2月24日，公司复工。在这一整个过程中，我们全员基本处于观望、学习和等待的状态，期间有股东、同事、客户和朋友询问过我如何应对，我的回答是：先等等吧。因为我觉得，强行调头或勉强突破，可能事倍功半。

理性分析，量力而行

疫情爆发后，我看到行业内推出的许多调研文章和应对讨论，基本集中在当前困境和线上转型两个话题上。坦白说，我对当下形势的态度略有不同：首先，这是全国性的黑天鹅事件，而书店行业的损失和风险在零售行业内应当不算大的;其次，悲观情绪的传染略微放大了危机感;第三，对于大多数书店来说，不完备的基础设施基本无法支撑转型，或者说新尝试未必有好的产出。疫情之下，经营压力大是毫无疑问的，而且日子确实很難过，但是相比产品有时效性的零售同行，书店产品在抵御风险上反倒有些优势，同时由于运营成本相对较低，理论上能坚持更久的时间。其实，大部分书店长期处在较大的经营压力之下，这两至三周的停滞，理应不会成为压倒骆驼的最后一根稻草。

对無料而言，年关冲刺新店开业消耗了大量资金，原本计划春节现金回流，但疫情让现金流入清零，整体亏损约200万元，这带来巨大的现金压力。我们也讨论过开启在线销售和多渠道营销的可行性，然而在客观分析后，发现这些尝试在经验不足、准备不充分的情况下，其实成功率很低。比如直播，没有前期积累和经验，在线观看人数非常有限，同步购买链接无法及时跟上，必然叫好不叫座。这些结果不仅达不到预期效果，对于用户黏性的贡献也一般，更有可能让执行人员产生挫败感。而在线营销，其实无论是否有疫情，都是一个必备的营销手段，其营销的投入与复杂度也非常大，很难在短期内直接产生效果，且物流配套困难。因此，我们选择了最保守的一条路—慢慢准备，但什么尝试都不做，在冬天，趴着不动消耗的能量最小。

我们看到有些同行迫于压力开始向外求援，我不太清楚内情，但个人对于这种应对举措有些担忧。一是我觉得真正的困难期还没来，复工后的“倒春寒”才是最大的挑战，这么早把“大招”用了，后面怎么办呢？二是对品牌的消耗比较大，虽然会有“同情分”，但是由于服务无法快速兑现，从“同情”到“品牌信任”存在一定的风险。

基于这些考量，我做出的选择是在品牌形象和时间利用上下功夫，为全面解禁后的市场可能性做准备。

做有社会价值的事情

书店一直以来的社会形象就是社会责任比较大的行业，因此在温州爆发疫情之初，我就在考虑书店得在疫情期间做点什么，可能和收入无关，与社会形象有关。

1月24日开始，温州就陆续要求各类门店停止经营，但無料书铺在那个时点依然坚持营业，主要的考虑就是照顾大众情绪。我们常说“是谁传下这行业，黄昏里点起一盏灯”，当时就觉得这时候就是点灯的时候—不关门店，给大众一些信心。那时候有些门店同事也比较害怕，营业也比较惨淡，但也还是愿意以防疫规范的方式给大众提供服务，那个期间门店还联合商家做了N95口罩免费发放的事情。

疫情大面积爆发后，门店必须关闭，我们就将公益服务转移到公司门店内。1月26日，我们和一些当地青年发起了“驰援温州行动”，利用积累的社群资源为城市抗击疫情提供援助，对接信息、寻找货源、编写手册、分发物资。行动打通了上千个社群，数万人参与城市援助协同，协调落地了5000多万的物资，行动本身也引起了广泛关注，人民网进行了长文报道。公益活动带来的影响力是我们始料未及的，当一切水到渠成的时候，我们发现品牌的美誉度和社会认知得到了大幅度的提高，近300万阅读量的行动文档也是我们参与过编写的文本中传播面最大的一篇，以及大面积社群的协调合作，都为我们后期运营社群积累了经验。

2月15日，我们发起了阅读抗疫活动—“以读攻毒”，联合社会力量做疫情后的情绪疏导工作，并利用海报生成程序连带推广公众号，吸引了20多家机构数千人参与。活动的互动社群已经建立了温州、杭州、上海三个分区。这些行为本身都不具有商业性，后期也未必能够给我们带来直接的经济效应，但是所积累的社会效应会在未来为书店品牌保驾护航，这也是我在疫情开始时的判断和考虑。

其实不同的时间点有不同的“势”，抗疫这段时间的“势”就是社会性财务危机和消费关注度相背离的现状。因为社会流动的限制，大众消费的注意力和热情被抑制，营销宣传的措辞要求和技巧难度也非常大，因此在这种情形下，做这个阶段最具社会价值的事情，可能才是投入产出比最大的选择，这同样也符合供需关系的基本原理。当然，到了逐步解禁的阶段，这个“势”也在变化，对于消费需求反弹的时间点预判，在这个时候尤为重要。

危机是团队的试金石

一次危机，其实就是一次团队的试金石。上文中我也提到，两至三周的停滞，理应不会成为压倒书店的最后一根稻草，因此在这种情况之下，团队建设和团队筛选是恰逢其时的。所有知名公司的成长史当中，都有团队共渡难关的经历，因为在这些困难面前，价值观差异和企业认同度的问题会被放大。我们不能要求所有人共患难，但至少应该通过这些事件尽量让团队达成共识。

我们在复工之后，并没有马上筹备书店的营业事项，而是组织同事们“回归校园”，开始了计划两周的培训。在平常状态下，很多企业文化和品牌理念只会是纸面上的东西，而困境之下却能够成为切入团队磨合的最佳话题，也能够成为辨别团队协同性的试金石。其次，疫情之下所有人对于困境的认知是一致的，大部分人出于基本的职业操守也会希望一切尽快好转，因此在这个时间做培训和经营讨论，效率和效果都远好于平常。另一方面，我也希望在全面恢复经营以后，所有同事能够以自信且从容的面貌面对客户，利用疫情的时间做培训和交流，告诉他们荣辱与共的期许，更能够稳定情绪、增强自信。

我们主要做了三件事：一是公开经营情况。建立全团队协同的共享查询文档，将所有目标和经营方案公开，让大家更深度地参与经营。二是讨论企业文化。以部门小组为单位开讨论务虚会，评点公司缺陷并提出解决方案，同时对企业文化的每一条进行拆解讨论。三是业务培训。分为职业技能培训和理念提升培训，主要目的是传递一个信息—我们会在这次疫情中升级为更好的团队。

用战时做备战，有一些奢侈，但这不会是一场短期的战役。

这次疫情带来的影响是巨大的，上文我所阐述的观点主要是对我们做出“按兵不动”决定的解释，该做的事情还是得做。但是，我们没有把焦点放到大众市场，而是集中机构业务的洽谈，因为集中性业务的现金流价值最大，也为解禁后的第一波稳定客群打下基础。

去年年底在讨论2020年经营规划的时候，我们就做了要转型聚焦书店经营数据化的事情，因此疫情的突如其来反倒阴差阳错地推动了我们的变革，给了我们时间去研究和讨论系统的升级和经营方式的更改。同时，我们也判断真正的挑战是在3月和4月—当疫情全面解禁后消费市场和业务市场的变化，才是这次事件的真正变数，而我们现在所能做的、最应该做的，是抓紧时间完善基础设施，准备好弹药，收拾好情绪，策划好方案，在时点来临时打一场防守反击战。不是每一支团队都可以在冬天逆流而上，但只要别乱折腾，大部分都可以向阳而生。