光环效应：大品牌产品一定都好？

[美]罗森维

在日常的生活、工作中，你是否也有这样的感受：同样一句话，名人说出来感觉就比普通人更有道理。或者，成功产品的经验被认为可再次复制成功的概率更大。

一家业绩蒸蒸日上的公司，舆论和大众都认为其管理是优秀的、企业文化是有凝聚力的、战略是有前瞻性的……但只要它业绩急转直下，曾被认为超凡的策略都变成“罪证”，被研究和嘲讽，意见领袖们希望总结出“方法论”，让更多公司引以为戒。

成功本是结果，却常常被当成原因。是什么让我们对商业世界产生了这样错误的理解？导致我们误解公司业绩来源的障眼法又是什么？瑞士洛桑国际学院教授罗森维在《光环效应》一书中“毒舌”地替我们抽丝剥茧，一一道来。

商业认知思维9大陷阱

商业认知思维有9大陷阱，包括光环效应、因果关系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。尤其是在光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低我们清醒思考的能力，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。下面就其中3个做简要说明：

光环效应：大品牌产品一定都好？

光环效应有着不同类型。其中一种是：人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估。光环效应有助于形成和保持和谐一致的心理印象，减少认知失调。不过，光环效应并不只是可减少认知失调。它还具有启发意义，人们利用这种经验去推测难以直接评估的事物。

例如，我们可能不清楚一款新产品的质量，但如果这是由一家口碑极佳的知名公司出品的，我们就会合理推断这款产品应该同样质量优异。品牌建设就是这样，创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。

以公司为例。我们通常所知的一家公司最相关切实的信息是财务绩效。这家公司是否赢利，销售额是否增长，股价是否上涨。财务绩效看起来准确客观。数据是不会说谎的—ABB集团的情况正是如此：销售额和利润上升时，人们对它的组织结构、敢于冒险的企业文化和高层领导做出正面评价；业绩不佳时，评价就变得负面。是记者们夸张了吗？在某种程度上，是的。但更重要的原因是，人类有种天然的倾向，会根据我们认为可靠的线索进行判断归因。同理，在商业世界中，员工和领导者身上，都存在着这样的光环。

专注胜者：只向成功企业学习经验一定是对的吗？

如果只是挑选成功的企业并寻找它们的共同点，不将其与不成功的公司进行对比，那么将无法找出公司成功的原因。在业绩研究中，作者选取的样本全是杰出公司。样本选择只基于因变量，用科学的话来说就是以结果为基础。这是个典型的错误。假设我们想找出高血压的原因，只研究高血压患者永远也无法得出结果。只有将这些患者与正常人做比较才能找出原因。公司的研究同样如此。

作者将这一现象称为“专注胜者”假象。如果我们比较的只是成功企业，虽然能找出一些成功因素，却无法得知真实情况。在理想状况下，我们当然可以开展实验，区别对待不同因素，并比较其结果。这是理想的方式，但在研究公司业绩时却不容易实现。我们无法挑选100家公司，要求其中50家按照一套原则进行管理，其余50家遵照另一套管理原则，再来比较结果。如果只研究成功公司，就无法得知成功企业和普通企业的區别在哪里。我们所得到的不过是人们加于成功公司身上的各类光环。

长盛不衰：长盛不衰的卓越公司并不存在

麦肯锡在有关美国企业创立、存活和覆灭的长期研究清楚地表明，“企业黄金国”，永远业绩优良的公司从未存在过。

几乎所有业绩优秀的公司都会随着时间逐渐衰退。长盛不衰的承诺虽然诱人，但并不现实。《基业长青》一书中就讲道：“还有一个假象在起作用，那就是找出长盛不衰的关键。”由于彼得斯和沃特曼选出的卓越公司中有2/3在数年后才趋于平庸，我们或许还能把它解释为意外或者巧合。但当柯林斯和波勒斯挑选的高瞻远瞩的公司，前60多年都保持市场平均水平15倍的业绩，在随后5年中却有超过一半的企业未达到标准普尔500指数的增长水平时，我们难免大吃一惊。这看起来很像巧合，实际上却是常态。长盛不衰被证明是个假象。从长远来看，市场才是永远的赢家，而企业的竞争优势很难维持。公司能按照蓝图实现长盛不衰的确是非常诱人的想法，但没有证据支持它。

其实，商业世界中充满了各种“草包族科学”，即那些声称科学严谨却不过是在讲故事的著作，而我们需要一双明辨真伪的眼睛。