浅谈国有建筑施工企业薪酬管理问题及策略

刘海丽

【摘  要】人力资源是企业发展的重要要素，人力资源的创新能力为企业带来持久的发展动力，推动企业长期可持续化发展。论文基于促进国有建筑施工企业可持续化发展的目的，从人力资源的重要激励措施——薪酬入手，分析了建筑施工企业薪酬管理现状及存在问题，并提出了薪酬管理策略，以实现施工企业的可持续发展。

【关键词】国有建筑施工企业;薪酬管理;人力资源

【Abstract】The human resources is an important factor in the development of enterprises. The innovation ability of human resources can bring the long-term development impetus and promotes the long-term sustainable development of enterprises. Based on the aim of promoting the sustainable development of state-owned construction enterprises， starting with the important incentive measures of human resources——salary， this paper analyzes the present situation and existing problems of salary management in construction enterprises， and puts forward the salary management strategy， so as to achieve the sustainable development of construction enterprises.

【Keywords】 state-owned construction enterprises; salary management; human resources

1 引言

人力資源作为企业的一种重要的资源，是企业中最具有潜力，最能创造长期价值的资源。国有建筑施工企业是典型的人工密集型企业，人力资源在施工企业的价值创造过程中起着非常重要的作用。人力资源的激励措施的优劣直接影响工程项目建设的质量、速度，从而影响国民经济其他行业的联动发展。薪酬是施工企业人力资源激励的一个重要措施，国有建筑施工企业必须建立健全完善的薪酬管理体系，充分调动人力资源创新创造性，推动企业长期稳定发展。

2 薪酬管理的基础理论

所谓薪酬管理，是指在企业长期发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程[1]。薪酬管理的目标在于吸引优秀员工，鼓励员工提高工作技能与工作效率，促进企业经济效益稳步增长。

早在1951年心理学家Herzberg在人力资源管理中提出了双因素理论与薪酬管理相对应，该理论的核心在于：只有激励因素才能给员工带来满足感，保健因素只能消除不满，但不会带来满意感。合理认定与分析激励因素和保健因素，因材施政，提高满意度，激发员工创造力，从而提升企业的效益。

3 国有建筑施工企业薪酬管理的现状与问题

3.1 员工青年化，年轻资源流失严重

随着企业多元化发展，从企业高级人才、稀缺人才到项目单位技术人才的需求不断增大，企业不断注入新血液满足扩张开发需求。就目前调查数据显示，国有施工建筑企业年龄在25～35岁的青年员工占比例接近50%，青年员工能力与整体素质必将影响企业未来长期发展。青年员工积极向上、思维灵活，但缺乏艰苦磨炼，难适应基层单位偏离城市、生活枯燥以及施工艰苦等工作环境，现有的薪酬管理体系激励因素若跟不上，将缺乏市场竞争优势，人才吸引力不强，人员流动大，必将导致年轻资源重流失。

3.2 领导人员对薪酬管理意识不足

首先，为了响应国家国有资产增值保值的财务政策，部分国有企业领导者采取压低薪酬成本的措施提高企业绩效，致使薪酬成本控制与员工满意度不平衡。其次，一些国有企业领导者对薪酬管理的重要性认识不强，未能将企业发展战略与薪酬管理有机结合，导致薪酬管理对企业生产经营与改革发展的推动作用不明显。

3.3 薪酬分配结构、设计体系不合理

第一，就施工企业单位性质来说，覆盖范围非常广泛，大多项目以野外作业为主，施工周期长，生活以及工作环境较为恶劣，尤其是一些偏远或境外地区，薪酬平均化导致很多高素质人才尽量避之。第二，很多企业缺乏完善的激励分配机制，薪酬管理以一定时期的业绩指标为依据，过分关注短期效益忽视企业长期战略发展。第三，职务、职称、工龄等外在因素依旧是衡量薪酬水平的主要标准，忽视员工的贡献程度以及内在实际价值，基本工资与绩效考核评价不合理问题仍存在。

3.4 绩效考核制度不完善

当前大部分企业没有建立规范化、定量化的岗位绩效制度体系，绩效基础权重设置不合理，绩效考核难以有效起到激励作用。例如，有些企业仍根据传统考核方法，按照项目产值，延用基本工资发放标准评价绩效，在提升企业管理水平和效益方面作用不显著;缺乏科学合理的薪酬绩效考核制度，各单位各项目间绩效差距不大，绩效考核作用不显著，结果趋于平均化。

4 解决薪酬管理问题的对策

4.1 重视本质功效，提高薪酬管理作用

企业应打破薪酬常规业务化观念，将薪酬管理放到与企业长期战略同步发展的高度，合理平衡企业薪酬成本与经营效益之间关系。建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的薪酬管理机制，坚持以“效益升，薪酬升;效益降，薪酬降”双轨制为导向，在经济效益增长和劳动生产率提高下实现劳动报酬同步提高，充分调动全体员工工作积极性，激发创造力，推动企业战略良性发展。

加强企业工资总额集中管理，建立工资总额预算、管控以及监督机制。依托财务信息管理平台，实时高效地做好企业对子公司、项目部等各个单位的薪酬执行情况的追踪、监督和控制。提高对薪酬基础数据的分析能力，做到事前合理预算，事中有序分配，事后有效监督、总结经验，充分发挥工资薪酬的作用，将有限薪酬发挥最大效应。

4.2 建立差异化薪酬管理机制，打破平均化分配观念

要打破传统薪酬管理以职称、职位、工龄等衡量薪酬的惯性思维，建立差异化薪酬管理机制。

第一，应针对不同地区、不同项目单位的工作性质与行业特点，实行薪酬差异化管理。将工资总额分配优先向经营绩效突出、贡献价值较大的项目或者个人倾斜，优先向生产一线职工和紧缺急需的高层次、高技术人才倾斜，优先向建设扶贫地区项目、境外合作项目倾斜，逐步提高企业关键岗位薪酬的市场竞争力。第二，在企业发展战略指导下，将部分薪酬向青年职工倾斜，加大培训力度，创造发展机会，使青年员工迅速成长为推动企业发展的中坚力量。第三，各成员单位负责人的薪酬应当根据单位规模、资源占用率、年人均贡献值，设立不同薪酬系数，重点在于拉差距;一般人员薪酬的设计，重点突出公平性，根据项目规模、经营效益、价值贡献等因素，实行基本工资和绩效评价工资的差异化。

4.3 建立完善的绩效考核评价机制，充分发挥激励效用

为激发企业全体员工工作热情，鼓舞员工士气，充分发挥有效激励作用，企业应本着公平公正的原则，强化绩效考核管理机制，增强薪酬考核的透明度，为员工绩效工资考评、岗位调整以及技术培训等方面提供有力依据。

第一，设立专门的人力资源管理中心，对全体员工绩效系统管理，在各个下属单位设立员工绩效考核领导小组，全面负责项目经理部员工绩效考核工作，同时在员工绩效考核领导小组下设员工绩效考核小组，自上而下、层层监督考核，每月进行公示、沟通与反馈，有力保障绩效评价公平公正、公开透明。第二，建立健全以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的绩效考核对标体系。根据各部门单位的工作性质建立完整的绩效对标制度，以对标评价为基础，企业经营效益为导向，对被考核人员一定期间努力所取得的工作成果，从本职工作完成是否符合标准、是否具备岗位所需的素质能力、工作态度以及与团队合作精神等，多维度全面评估。第三，要充分发挥绩效考核的作用，可以将考核结果作为对员工进行奖励、岗位调整的依据。涉及员工自身利益发展，能够充分调动员工积极性，有效促进企业战略目标的实现。

4.4 重视人文关怀，提高员工主人翁意识

企业的竞争重点在于优秀人才的竞争，企业必须有一支强有力的人才团队，才能保证自身的核心竞争力，将薪酬管理体系融入人文关怀，在保障基本生活需要的基础上，着重关注员工情感需求，深入基层职工队伍，了解员工实际情况，解决员工后顾之忧。

将物质基础和员工的精神激励有机结合，让员工认同企业文化，满足实现个人价值的精神需求。另外，企业要培养员工的主人翁意识，创造员工参与企业管理的机会，激发员工工作活力与创造力，促进薪酬管理制度的有效实施。

5 结语

随着我国深化收入分配制度改革进入深水区，企业管理者必须转变传统观念，解放思想，因材施政，建立并完善公平合理、有竞争性和激励性的动态薪酬管理体系，搭建有吸引力的人才发展平臺，增强企业核心竞争力，推动国有施工建筑企业长期持续化发展。

【参考文献】

【1】赵国军.薪酬管理方案设计与实施[M].北京：北京化学工业出版社，2009.