设计单位主导的EPC工程总承包项目实践与探讨

杨 明,吴映栋,邬晓明,王 静,章凌峰

(浙江绿城建筑设计有限公司,浙江 杭州 310007)

长久以来,我国建筑工程项目承包采用设计、施工平行发包的模式,使得设计与施工相脱节,彼此间协调工作量较大,给工程营造带来了一系列问题,比如：责任主体多而导致推诿扯皮、工期拖延、建筑品质与成本控制相背离等。为了促进建筑业的持续健康发展,近年来,国家明确要求完善工程建设的组织模式,加快推行工程总承包,落实总包单位在项目工程质量、安全、进度、成本等方面的把控责任。

面对建筑业市场的转变,越来越多的设计单位开始实施战略转型进入EPC工程总承包领域。设计单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展,充分发挥设计技术优势,从根源上对EPC工程总承包项目的建造成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素进行平衡与控制,克服自身的短板,提高主观能动性、设计能力和管理水平,充分发挥设计在EPC工程总承包项目中的核心作用,已成为刻不容缓的重要议题。本文结合实际工程实施案例,从设计人员意识转变、设计指导施工、设计管理重要性等方面,详细阐述设计单位主导的EPC工程总承包项目实践经验。

1 工程实施

建德航空产学研基地项目位于建德市寿昌镇(图1),是浙江省机场集团发展航空培训产业,培养高质量人才的孵化基地。项目用地面积64 896 m2,总建筑面积36 124 m2,其中地上建筑面积32 799 m2,地下建筑面积3 225 m2,建筑单体包括综合教学楼 A 区、综合教学楼 B 区、后勤服务楼。

图1 建德航空产学研基地项目鸟瞰图

本项目于2018年12月25日EPC中标,施工单位于2019年1月1日进场施工准备。根据中标合同中关于进度的节点要求,项目团队通过整合优势资源和全过程管控,充分发挥了EPC模式下的设计主导优势：

1.1 设计总包管理

为了减轻业主方在设计各项环节的发包难题,减少因为经验不足而带来的后续各项设计环节间的协调和组织难度,以及对各项设计环节的判断决策能力不足而带来的项目整体设计品质下降,设计管理团队为业主方提供了一次性“设计发包”的解决方案,在承担项目的设计总包服务中,涵括了一揽子的设计合同,以及所有分项设计的技术控制和协调等不同层次的设计服务。根据项目设计进度,设计管理团队明确了各分项设计的施工图出图计划,并通过详细编制各工种各专业协助措施,确保了施工图按节点计划完成；另一方面,通过BIM三维协同最大限度控制了设计图纸中错漏碰缺的问题,保证了图纸质量,最终于2019年4月12日取得了施工图审查合格书。

1.2 设计指导采购与施工

一直以来,设计公司以“完美的落成”作为设计的核心目标,因此项目团队十分重视现场的营造,建筑材料的选择和采购，实体样板的打造和评定,都是非常关注的环节。由于本项目意在打造航空小镇的形象名片,营造复合功能和多层次景观体系的区域活力中心(图2),对建筑功能布局和外立面效果要求较高,项目涉及的建筑材料种类繁多。因此项目管理团队按照不同类型的设备、材料编制了具体的采购工作计划,并重点跟进设备和材料的招投标、加工进度以及验收交货。施工过程中,针对外立面选材上一些异形材料制作加工困难、成本造价不可控等问题,项目管理团队组织设计人员、施工班组、材料厂商反复沟通,通过设计优化加以解决,最大限度地保证了造型效果和现场进度，见图3。

1.3 设计与施工全阶段紧密配合

项目开工伊始,管理团队便组织设计团队、施工总包单位根据合同约定工期编制设计、施工的总控节点和网络计划进度图,并围绕项目控制因素和关键工作线路来组织施工工作。由于本项目为山地类型建设工程,现场施工展开面很大,项目管理团队根据现场实际进度情况,有效组织基础设计先行工作,并对施工进行滚动管理,按照阶段进度目标的要求及时调整和更新作业计划,保证施工工作能不间断地有序开展；同时加强事先指导和中间检查,不定期进行设计施工交底工作,严格管控各工序间互提资料的正确性、适用性,不得造成返工而延误工期,提高工作效率,最终于2019年6月30日结构主体结顶,有效进入精装修、市政、景观工程阶段。

图2 弧形庭院与交流阶梯

图3 外立面做法优化

2 经验总结与分析

2.1 充分发挥EPC模式的核心优势

从建设单位的角度出发,工程建设的关注重点便是：质量、成本和进度。本工程项目EPC中标后,马上组织了公司内部各专业核心力量,对前期方案设计的创新度、先进性、科学合理性和项目的总工期、总投资、施工流程等进行充分论证和严格审核。实践证明,该阶段的工作将会对项目的质量、成本、进度的控制和后期运营乃至整个项目的成败起到至关重要的作用。EPC模式的特点,决定了项目进展中必然出现设计过程考虑施工可行性、施工过程进行设计优化调整的密切关联性,设计各阶段的进度计划需时刻与施工现场、材料设备询价采购等进度相互融合、相互协调,确保设计进度和出图节点能满足各专项工程施工招标、材料设备采购等进度计划要求。

从总承包单位的角度出发,EPC模式的核心管理理念就是充分利用自身的资源优势,协同作战,变外部被动控制为内部自主沟通,实现设计、采购、施工深度交叉,高效发挥各方主体优势,并形成互补功能,力求减少工作中的盲区以及模糊不清的界面,简化管理层次,提高工作效率[1]。本工程项目实践表明,设计阶段提前让施工分包单位介入,就可以有效吸纳施工人员的意见,积极采用新技术、新工艺、新材料,充分考虑后期施工的可操作性等；并最终有利于减少变更和索赔,缩短工期,提高效率,增加效益。

2.2 设计人员的意识转变,正确对待设计优化调整

在EPC总承包模式下,设计人员必须转变原有设计观念,创新其思维模式和工作机制,在掌握专业设计能力的同时,加强建材设备采购知识、工程造价知识的培养和学习。设计人员应提高成本意识、风险意识,将工程设计逐步纳入EPC工程总承包的项目管理中,接受项目负责人的总体协调和指挥,熟悉现场施工主要技术方案,掌握现场施工相关经验。

从价值工程的角度出发,对设计进行优化最重要的不是纯粹地降低项目直接成本,而是要正确地处理技术与经济的平衡,所以要求设计人员在工程营造全阶段与造价人员保持沟通交流,对于影响工程综合造价的设计内容要逐步进行优化,并充分运用价值工程的理念,才能最终实现工程建设的经济效益最大化[2]。设计人员很多时候为了满足设计创作的需求,或者说为了满足业主的高标准而过于提高技术和质量安全要求,没有对设计方案进行经济性评价和优化调整,很容易造成成本增加和资源的浪费。如前所述,本项目在实施过程中,关于立面造型、功能布局、结构体系、设备选型、精装标准等,均展开了各阶段评审和充分讨论,并随时根据成本动态平衡进行设计优化调整。

关于设计手段,本项目充分运用了BIM技术进行优化设计。众所周知,基于投影法的CAD平面设计表达方法,在解决各专业在空间里的碰撞问题时过于抽象,所以图纸难以达到闭合的状态,对工程施工、项目管理、造价控制以及工程结算都带来了麻烦,容易引起工程纠纷和索赔。基于BIM三维空间模型,可以实现多个专业、多个工种的协同作业,对建筑内部的设计和布置进行碰撞检查,方便找出设计中存在的不合理之处。同时,应用BIM技术对方案进行设计优化,能够在项目设计初期便有效解决传统制图方式较难避免的设计缺陷,从而大大减小了工程项目后期的设计变更可能。

2.3 设计管理的重要性

以设计为主导的EPC工程总承包项目,设计总管控角色已从完成单一的规划建筑设计工作逐步向全过程、一体化设计服务发展,不仅涉及到规划、建筑、结构、机电、基坑围护、精装、景观、幕墙、智能化、泛光照明等多个专项设计之间的整合和协作工作,还涉及到施工可行性以及优化调整等,因此对设计单位提出了较高的要求,需要采取与之相适应的管理方法进行全方位的管控。论及设计管理体现在EPC工程总承包项目中的重要性[3],通过本项目实践检验,主要可总结为以下几方面：

2.3.1 设计管理过程的延伸性

国内外许多知名影视翻译的专家讨论过影视翻译的特殊性，在影视翻译中文本翻译只是按照“信达雅”等翻译原则是不够的，像日常化、口语化、人物性格化、情感化等都是译者在影视剧翻译中要反复考虑的问题。优秀的电影翻译能为电影起到画龙点睛的效果，译本也要注重其流畅性、简洁性和合理性，符合电影中的情节安排和人物塑造，配合电影本身起到娱乐大众的效果。配音更要求让观众不要产生外国人说中国话的别扭感，帮助观众轻松无负担的获取电影信息。由于文化差异，原电影中的有些情节和台词会让观众产生不解和困惑。为了避免这种情况，译者通常采用归化法进行翻译。

EPC项目设计管理应为全寿命周期的管理过程,管理边界可延伸至最初的项目定义和决策阶段,项目建议书以及可行性研究的有关工作内容也应涵括在项目设计管理过程中。EPC项目设计管理过程中,在经过方案设计、初步设计与施工图设计三个阶段后,管理边界还需延伸至项目实施计划、招标采购、实施控制及最后的交付试运行阶段。

2.3.2 设计管理同采购、施工的融合性

如前所述,本项目的设计管理程序,充分纳入了采购、施工因素,尽可能地从设计界面保证设计完成质量和采购材料、设备的质量,同时,在设计周期拟定时,将各专项设计合理交叉安排,实现多专业协同合作,并有效结合报审、招标、采购、施工等流程,合理压缩了设计周期。从本项目实践得知,设计图纸文件制约着设备采购的技术参数要求以及建筑材料采购进度,设计确定的设备、材料技术参数和要求的准确性可加快采购进度,也可避免采购中出现错误导致后续进场的建筑设备、材料不符合实际需求。同时,设计人员是否充分了解设备、材料的性能,特别是新设备新材料参数,也直接影响到项目的设计和创新。另外,设计图纸文件的施工可行性也直接制约着现场施工组织,因此需将有效的施工经验融入到设计管控中,避免设计变更和现场返工。

2.3.3 设计管理与工程造价控制

从项目初始阶段,项目管理团队便将限额设计作为主要的管控目标,并组织设计人员认真学习招投标文件和业主方的各项解释和承包方承诺,以便形成全员成本管控体制[4]。设计过程中,设计管理团队牵头对建筑设计标准、结构体系、基础方案及设备选型等各专业的设计方案进行多方案比选及技术经济分析,提交主要设备、材料选用的书面分析报告,协助提升设计的经济性。对于概预算部门及造价咨询公司审核各参建主体编制的设计概算、修正概算、施工图预算后提出的超出总投资和分项投资的意见,设计管理团队主动查明原因,并提出相应调整意见供业主决策。

2.3.4 设计管理明确各方职责边界

2.3.5 设计管理与设计质量管控

EPC工程总承包,既是一种工程质量管理和控制的组织方式,也是一种工程建设交付模式,因此首要的工作便是设计质量的管控[5]。管控设计质量,不仅仅是满足国家规范要求,更主要的是审查设计功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下,由于其“责任唯一”的特殊属性,总承包单位除了要承担工程设计的责任外,还要承担施工中的全部风险,因此设计成果还需在工程实施可行性、工程进度、设备材料采购等方面进行质量全面检查。图4为本项目制定的设计质量管控目标表。

图4 设计质量管控目标表

3 结 语

近年来,我国EPC工程总承包模式得到了大力推行,虽然其发展优势比较明显,但是也暴露出来不少问题,有些项目因为总承包单位管控能力有限而使得成本、进度大规模失控,最终做成了假EPC。在建筑行业发展新形势下,市场分工越来越专业化,建筑企业转型过程中必须积极推动建筑工程相关的科

技创新,提升核心竞争力,才能真正促进我国建筑行业得以健康、有序的发展。

通过总结分析可得出,设计单位主导的EPC工程总承包模式能否在今后顺利推行,不仅与设计单位的设计能力息息相关,还取决于其项目管理水平。设计单位所承担的关键角色和所具备的资源整合能力,能够极大地影响工程项目的完成质量、造价成本和建设工期。设计单位的项目管理水平越高,就越能有效地控制EPC工程总承包项目各方面的风险。本文通过实践中的工程案例分析得出的经验总结,对设计单位在其主导的EPC工程总承包项目中,如何发挥项目中的核心作用,提高项目管理水平,具有现实的理论意义和实践价值。