物业公司集团化管控模式的创新研究

徐红梅

摘 要 在社会物质文明快速发展的今天，人们对居住条件的追求有了很大的提高，对居住环境的安全性、舒适性乃至人文性都有了更高的要求，这也对物业公司提出了更大的挑战。同时，在复杂多变的市场环境下，物业公司要面临激烈的竞争和多元的风险，如何保证物业公司管理的科学性和有效性，成了关乎物业公司生存发展的重要问题。

关键词 物业公司 集团化 管控模式 创新

集团化管控是一种较为先进的企业组织管理形式，其主要是以产权关系联结3个或以上独立企业法人，形成集团关系，并将各企业相关的运行环节及业务实践联系在一起协同运行管理，在实际应用中，集团化管控具有一系列优势特征，对企业发展具有一定的促进作用。物业公司面对新时期复杂的市场竞争关系，通过集团化管控模式的创新构建与优势发挥，能够提升集团整体的市场竞争力，实现长期稳定的发展。

一、物业公司运用集团化管控模式的意义

（一）促进内部资源共享，降低管控成本

集团化管控模式从集团形成的方式来看，是将多个独立的企业集合成一个集团整体。相较于传统的企业单独管理模式，集团化管控模式下，构成集团的各企业间的联合也带来了资源的整合，这样在可利用资源的总量上相对更加丰富。不仅如此，在集团化管控模式下，对资源的管理和利用是一种整合协同的方式，即从集团总体利益的宏观视角，对各类资源进行合理的开发利用，集团内部各企业、各部门之间，都可以充分共享资源，在实际管理和业务开展时，就可以更快速地获取可利用的资源，各企业、部门的闲置资源也更容易得到有效利用，发挥资源价值。物业公司本身管理要素较多，各类业务开展对资源供给充足性和配置精准性都有很高的要求，传统管理模式下容易产生较高成本，通过实施集团化管理，发挥资源共享优势，能够帮助物业公司有效降低管控成本。

（二）发挥优势互补作用，提升管理效率

每一家企业在发展中形成的竞争优势与核心实力都是不一样的，存在的短板也是不同。集团化管控模式下，构成集团的各企业在集合的过程中，也意味着将各家企业的竞争优势融合到了集团中，通过集团管控中的整体协调，能够发挥出优势互补的作用，使集团内部的企业互相借助对方优势，弥补自身短板，并通过整体协调，解决业务开展与管理实践中遇到的各类难题。对物业公司而言，运用集团化管控模式，发挥集团内部优势互补作用，能够帮助物业公司减少管理中遇到的阻滞因素，更加快速高效地解决管理问题，进而有效提升管理效率。

（三）激发内部竞争动力，加快创新发展

传统企业管理模式下，企业面临的竞争主要来自外部，内部各部门之间往往不会形成竞争关系，这就导致企业发展的内部竞争驱动作用不足。集团化管控模式下，内部各企业虽然基于产权关系和共同利益联结在一起，但各自仍保持着一定的独立性和完整性，各企业间在资源共享和优势互补的同时，还具有一定的竞争性，在不断加深相互了解的基础上，形成良性的内部竞争关系，这样就能够驱动各企业加强创新尝试，以创新驱动提高自身在集团中的贡献率，体现企业价值。物业公司通过运用集团化管控模式，可以解决自身发展动力不足的问题，通过集团内部良性竞争，强化内驱动力，加快公司的创新发展。

二、集团化管控模式的主要类型

（一）绝对集权管控

绝对集权管控模式是一种权力高度集中的集团化管控模式。绝对集权管控模式下，权力主要由集团总部完全掌控，集团总部根据市场变化、集团发展综合数据分析及发展战略规划等，制定总体的管理决策、经营决策，并将决策下达至子公司，子公司则负责配合与执行落实各项工作，子公司并无独立决策权。这种模式一般适用于集团内部母公司持股比重高、权威性高，子公司数量少、内部业务相关性强且业务范围较窄的集团企业。在实际应用中，母公司承担大部分管理、经营责任，工作压力较为集中，子公司大多较缺乏积极性。

（二）相对集权管控

相对集权管控模式在权力集中程度上弱于绝对集权管控模式，其特点是管理决策权由集团公司整体把控，具体经营权力则交由各子公司独立掌控，在集团总部统一协调把控下，各子公司保留一定的独立性和灵活性，可以根据实际情况，自主调整，灵活采取措施，快速有效地应对具体问题。相对集权管控模式的运用，由于管理权仍集中在集团总部，所以可以有效避免子公司决策失误导致的风险，并防止子公司管理者利用职权舞弊或侵占集团利益，总部在资源协调调度上也能够保持较高效率。这种模式一般适用于小规模、子公司数量少、集团组建时间不长、子公司管理者不具备足够的管理能力、母公司或总部管理能力强的集团企业。

（三）相对分权管控

相对分权管控模式是一种权力集中度较低的集团化管控模式。相对分权管控模式下，集团总部的主要职能是总体制定集团经营管理政策，其中以财务管理政策为重点，而子公司则依据总部制定的政策框架，进行各自独立的经营管理。这种模式的灵活性整体较高，总部主要通过财务监督管理来实现统一管控。相对分权管理模式较适用于母公司或总部有较强财务管理和资本运作能力、金融市场整体环境相对理想、子公司有较强自治能力、集团业务范围广、子公司间业务相关性弱的集团企业。

三、物业公司集团化管控模式的创新路径

（一）根据价值取向，合理选择集团化管控模式

集團化管控模式的创新构建，需要充分考虑集团发展中的价值取向特点，这也是物业公司选择集团化管控模式的依据。集团化管控中母公司和子公司之间的价值关系较为复杂，部分集团企业在发展中比较强调母公司价值的最大化，在这样的情况下，集权管控的模式往往更容易实现价值目标。而部分集团企业更加注重子公司价值的最大化，这样就要优先采用分权管控的模式。

（二）把握自身实际，确定适合的集团化管控模式

对物业公司而言，要实现集团化管控模式的创新构建，还需要把握好自身发展的实际状态与所处阶段，如公司建立时间较短，仍处在起步期，在集团化管理中，应当努力为公司提供发展条件，赋予公司适度充足的经营管理权是较为必要的，因此分权管控更为适合。而如果物业公司已经达到发展高峰期，则需要通过适度集权，来强化集团内部的协同性和内聚力，避免子公司的高风险决策造成损失。

（三）立足发展战略，选择最佳的集团化管控模式

物业公司的发展战略不同，在集团化管控模式的选择上也有不同的侧重。如物业公司采取的是发展型战略，其集团化管控就需要侧重于提高子公司市场竞争力，努力扩大市场空间，这就要适当放宽权力限制，保证子公司经营管理的灵活性和创造性;如采取稳定性战略，就应在保证投融资管控力度的情况下，注重资金运行分离管理，以强化风险控制;如采取紧缩型战略，则需要强化集中统一管理，促进集团内部管理体系收紧，因此更适合集权化的管控模式。

四、结语

物业公司集团化管控是新时期物业公司创新管理的发展趋势，也是物业公司集中优势力量、实现做大做强目标的可行路径。对物业公司而言，集团化管控模式的创新运用还需要从实际出发，全面分析现有资源和管理条件，把握内外环境，科学选择适合的集团化管控模式，更好地发挥出集团化管控的价值，实现公司的长远发展，并以科学有效的管理，促进物业公司服务水平提升。

（作者单位为重庆黔龙阳光物业管理有限公司）

参考文献

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[2] 江雪琴.企业集团化财务管理模式探究[J].合作经济与科技，2016（23）：150-151.

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