关于全面预算管理问题的思考

陈素梅

摘 要 2019年世界经济增速比上一年明显下降，大多数国家出现了经济增速回落。当前我国经济增速整体放缓，运行下行压力依然较大，供给侧结构性调整初见成效，高科技、低碳经济在当前背景下尤显优势。如何抓住当前战略机遇，需要结合内外形势的重大变化和企业的运营状况，进行适当的内控调整，保持经济可持续、稳定增长。全面预算管理是企业做好内控、促使企业持续发展的重要举措。伴随着企业内部结构调整和外部市场竞争加剧，全面预算管理已从企业最初的成本控制发展成为一项综合经营管理体系，兼具规划、监控、绩效、评估等功能，是确保企业战略目标顺利实现的优选工具。切实做好全面预算管理与统筹规划，引领企业可持续性健康发展，则企业未来发展可期，国家经济增速可期。本文阐述全面预算管理在企业资源配置、企业战略目标实现及如何激发员工积极性、创造性等方面的作用，结合当前企业在全面预算管理实施中的问题，进行分析总结后提出完善全面预算管理的对策，规范和健全企业各项管理机制，如组织体制、制度流程、监督机制和绩效考评制度等，让全面预算管理真正成为企业最有效的管理工具，优化企业资源配置，提升企业核心竞争力，确保企业目标顺利实现。

关键词 全面预算管理 内部环境 流程

一、引言

为了促进企业建立健全内部约束机制，提高财务管理水平，2002年4月10日财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知，从财务预算管理的基本内容、财务预算管理的组织机构、财务预算的形式及其编制依据、财务预算的编制程序和方法、财务预算的执行与控制、财务预算的调整、财务预算的分析与考核等方面进行全面的规范和指导，为企业制定本单位全面预算管理制度提供了依据。在当前经济全球一体化的大背景下，市场竞争日益激烈，企业只有不断完善自我，做好内控，才能最终做大做强。全面预算管理工具是众多企业练好自我内功的上佳选择。

二、全面预算管理在企业管理中的作用

（一）全面预算管理可以优化产业结构，提升资源利用率

全面预算管理需要企业从整体上对现有资源以及未来可控资源进行合理规划与科学配置，从而有利于企业依据市场变化及时调整产业结构，顶层设计组织管理构架与战略目标，规范内部管理体系与运营机制，完善业务流程，加强内部沟通，优化企业资源配置，提升企业运行效率，实现资源利用效率最大化。

（二）全面预算管理有助于协调各部门关系，集中力量实现战略目标

预算作为一种计划，规划了企业未来一段时期内的发展总目标以及各部门的分级目标。以全面预算目标为纽带，需要调动企业各部门关系，协调工作、共享资源，妥善解决各级各部门的利益关系。全面预算管理能综合平衡各利益关系得到最优方案，促使企业各项生产经营活动最大限度地服务企业整体目标，最终实现企业战略目标。

（三）全面预算管理能为绩效考评提供科学依据，激发员工的积极性和创造性

企业通过预算编制制定明确的生产目标，通过预算规范生产任务与生产时间，从而让生产数量或盈利目标等指标得以量化，为后续的绩效考评提供依据。此外，全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员工参与编制与实施的预算管理模式，有助于全体员工了解本部门及企业的经营目标，明确各自岗位在全面预算管理中的职责;有效的绩效与激励制度对于提高员工的积极性和创造力有十分重要的作用，而全面预算管理依据量化的指标数据，为绩效考评公正透明提供了基础，促使每个员工想方设法完成各自目標，为最终实现企业整体战略目标提供强有力的保障。

（四）全面预算管理能降低企业经营风险，提高企业的竞争力

全面预算管理贯穿于企业运营的各个环节，是企业在规划、实施、决算各阶段进行监控的有效工具，能及时发现企业运营过程中面临的风险，通过比对企业实际经营活动与预算计划之间的偏差，从而发现问题，并采取相应措施解决问题。全面预算在规划企业未来生产目标时也预示了企业未来经营情况，并预测了可能面临的风险点，一旦实施情况与预测一致，可以依照提前规划的防范措施进行布设，从而有效规避与化解风险，提高企业的竞争力。因此，全面预算通过强化内部监控，能降低企业经营风险。

（五）全面预算管理有助于企业把握市场盈利机会，有效降低企业营运成本

盈利是企业生存与发展的基础，企业具备一定的盈利能力，才能维持正常运转，因而及时掌控企业的实际盈利情况尤为重要。全面预算管理通过对企业经营、投资、筹资活动的管理，通过对资金的控制，在市场盈利时加大投资经营活动，从而让企业资金在盈利收入时发挥更大的效益;在市场萎缩时，相应减少经营活动，并做好不利止损。通过全面预算管理，有助于企业把握市场盈利机会，有效降低营运成本。

三、企业实施全面预算管理中的问题

（一）企业管理者对预算认知不足，有排斥心理

部分企业管理者重生产经营，而轻预算运筹。主要体现有：有些管理者认为预算建立在预测基础上，企业的经营环境在不断变化，经营成果也受诸多因素影响，预算是不可能准确的，预算执行得出的指标没有指引性和参照性，得出了预算无用论;有些管理者认为预算只是为了控制费用，把预算当成财务部门的事，造成业务部门不予配合。由于管理者的认识不足和排斥心理，全面预算管理执行缺乏支持，全员参与度不高，预算流于形式，最终轮为财务部独自“玩”预算，增加了财务部门的负担。

（二）全面预算管理与企业战略目标不匹配

全面预算管理与企业战略目标的关系是：企业战略是全面预算管理的依据，全面预算管理是战略目标的量化，没有预算支撑的战略目标无异于空中楼阁。所以全面预算管理不仅是企业预算管理控制系统，更是战略目标能否实现的关键与保障。因而，从理论上要求预算目标应与公司战略目标保持同步，一旦战略目标有调整，预算目标也应作相应调整。但是，实际工作中，由于一些限制，许多企业调整了战略规划和战略目标，而预算目标却未能做到同步调整，造成预算与企业战略目标出现偏差，从而弱化了全面预算管理对公司战略目标的支撑。

（三）全面预算管理与公司实际管理状况不相符

预算编制方法比较单一化、片面化，根据往年的预算或决算编制来年预算，未根据企业实际经营状况与市场环境变化进行调整，也未与公司战略目标相结合，设定的核算项目与企业实际核算项目和水平脱节，一定程度上造成了预算与实际情况严重不符。这样不准确的预算得出的分析指标对企业经营决策等方面发挥不了指引作用，甚至在费用控制上也收效甚微，执行起来偏差很大的预算管理注定会失去管理者的支持，很难在企业顺利实施。

（四）全面预算管理执行缺乏完善的组织体系和流程制度

预算编制没有坚持“谁干谁预算，谁算谁负责”制度，没有强化全部门参与，尤其是业务部门的参与，而业务部门的数据直接关系企业的产量、销量、库存及费用等是否匹配，造成预算数据质量欠佳;预算执行不到位，出现“重编制、轻执行”的现象，对预算调整没有合理的流程和约束机制，出现预算随意性调整，形同虚设，或经营环境和战略发生变化，预算仍不允许调整，造成执行结果偏差大;缺乏全面预算管理考核评价体系，对全面预算管理中出现失误、违纪营私舞弊的现象缺少处罚，对突出贡献的员工缺少奖励，导致执行者缺乏积极性，影响了全面预算的效果。

（五）预算指标设计不合理，绩效考核指标与年初预算指标不一致

预算指标比较传统，主要以财务指标为主，并倾向于生产、销售等部门指标量化。而对于事务性的工作岗位，如客户服务、人力资源管理及内部内业流程整合等部门则比较弱化，属于非财务指标。在以预算为基础的绩效考核中，缺乏财务绩效指标与非财务绩效指标的有机结合，导致全面预算管理和绩效管理实际效果不理想。

（六）全面预算管理参与人员素质参差不齐

企业为了节省成本和时间，对全面预算管理工作相关人员的专业水平和职业道德不作要求，导致全面预算管理队伍综合素质不高，编制预算时未能采用适当的方法;有些企业只是在基期数据上通过简单的加减进行调整，未能结合企业战略目标和实际情况，对影响经营成果的各种因素缺乏考虑，使预算数据的正确性和全面预算管理执行效果大打折扣;还有些企业未能使用预算管理信息系统，预算编制基本依靠最基础的办公软件来完成。预算编制按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，数据由基层单位层层向上报送，出现预算调整时，牵一发而动全身，数据重新汇总和分配，没有合适的信息化工具，不仅工作效率不高，而且还容易出现差错。人员的职业道德对企业全面预算管理的影响主要集中于执行环节，员工责任感的缺失容易滋生玩忽职守、腐败、篡改数据等现象，也容易漠视企业规章制度，导致预算管理数据偏差和实际工作难以落实。

四、完善全面预算管理的对策

（一）管理者应树立正确的预算管理意识

全面预算管理是提升企业管理水平的重要方法预算。预算不准确不代表预算没有用，执行合适的预算编制方法，如弹性预算法、流动预算法等，根据企业运营的实际情况对预算进行调整，通过预算的约束性使企业运营结果和发展在一定的区间内，这就是成功的预算管理。预算不仅仅是控制费用，也不仅仅是财务部门的责任，“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的全方位、全过程、全员工参与的预算管理，要让员工在实施过程中增强自身责任感和个人担当，增强企业凝聚力与整体实力。

（二）完善全面预算管理的制度体系

应将全面预算管理纳入企业的整个管理体系，力促其制度化、规范化和透明化，并与企业的生产、经营、运营环节，与相关的绩效、考评等管理制度挂钩。企业领导层需高度重视全面预算管理，加强企业各部门间的通力协作，发挥全面预算管理的协调与预判作用。与此同时，也需要企业员工积极参与，保障企业预算管理制度的贯彻实施。在编制预算与安排企业活动时，应针对公司的经营情况研究出切合企业自身特点的预算管理制度;在预算执行阶段应严格把控，通过预算执行协调企业财务、业务、管理部门等方方面面;在决算阶段应针对预算执行效果进行分析，反馈存在的问题，并及时更正与微调，发挥灵活可控的预算管理调整机制。

（三）加强全面预算执行中的监督和控制

规划是基础，执行是关键。加强全面预算执行中的监督和控制力度尤其重要。首先，应加强预算执行的过程控制。企业在运营时应时刻跟踪预算执行情况，对比预算执行的工作进度与预算占比，如有差池，应认真分析寻找原因，严防风险，及时调整，保障企业预算目标的实现。其次，重点抓好预算执行中的重点项目。重点项目一般是预算支出的重点，也是企业实现盈利或经营规划的主要目标。因而在预算管理控制中，必须抓住重点预算项目，应仔细审查其合理性，实行严格的审批流程，确保重点项目实施中不偏离经营目标，切合全面预算支出管理的预期。最后，加强预算执行的整体部署，做好预算的全面规划及总结分析报告。查找预算执行过程中产生的差异及形成的原因，跟进调整及改进措施，完善企业下一步的战略规划。

（四）加强企业预算管理信息化建设

信息化建设集快速、透明、综合为一体，有利于企业的制度建设与科学决策。加强企业预算管理的信息化建设对于扩大企业规模、协调各部门关系、完善企业管理制度等十分重要。当前企业优化预算管理信息化举措包括软、硬件建设。首先，升级并利用好财务软件中的预算模块。用友软件、金蝶软件等一些常见的企业财务软件均带有预算模块，企业可以通过软件升级增加预算管理模块，从而进行预算管理和财务数据之间的对接，提高预算编制的正确性和及时性。其次，使用专门的全面预算管理软件，借此提高企业各种运营数据的分析能力，做好业务计划及预算管理。大型企业可根据自身不同阶段的需求，实现企业战略导入目标分解下达、多预算情景业务建模、多项业务计划预算编制、经营分析、绩效考核的需求。最后，构建企业信息平台，通过信息共享与数据化分析，实现全人员、全业务、全过程的企业全面预算管理，协调和管理各部门的资源配置，有效提高企业全面预算管理水平。

（五）建立健全全面预算考核评估体系

考核评估体系是落实企业全面预算管理体系的重要环节，也是衡量全面预算管理制度成效好坏、检验全面预算管理执行成功与否的关键。构建全面预算考核评估体系包括独立的考评机构与适宜的评估办法。考核工作应考虑以下情况：一是考核工作应秉承公平、公正、透明的原则。二是考核办法应针对企业的运营情况，切合全面预算的规划、执行、决算环节进行考核，可采取定期和不定期两种审计办法，确保考评工作体现真实性。三是考核对象应具备全面性，不仅仅是企业员工，也应包括企业管理者、各级部门的考核。四是考核工作应结合合理的奖惩制度，对导致企业在实施全面预算管理中出现失误的违法违纪和营私舞弊行径要予以严厉处罚。同时，对在全面预算管理工作中作出突出贡献的员工要给予必要的物质奖励和精神表彰。

（作者单位为北京伟创力科技股份有限公司）

参考文献

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