酒店业成本管控问题与对策探析

姜瑜

摘 要 在全球经济一体化的趋势下，我国酒店业快速发展，同时面临着多重挑战。随着国八条政策的出台、贸易战的出现，我国酒店业的内外形势严峻，如何在机遇和挑战并存的环境下生存，获得可持续发展的能力，是酒店业需要深入思考的重要课题。酒店业成本管控是其财务管理的重要方面，管控效果直接决定资产运营效率、投资回报率等重要财务指标，是影响酒店核心竞争力的重要因素。目前传统酒店企业在成本管控上存在着管控意识薄弱、管理模式粗放造成内控监督不到位、成本管控制度不健全、预算流于形式、原材料成本控制难度大等诸多问题，本文通过分析传统酒店业在成本管控上存在的问题，提出有效的成本管控方法，通过增强员工成本控制意识、健全成本考核制度、加强预算管理、完善内控监督体系等措施，进一步提高酒店业的成本管控水平，提质增效，提升酒店竞争力。

关键词 酒店业 成本管控 财务管理 竞争力

随着我国国民经济的发展，人民的生活水平日益提高，酒店业市场逐渐繁荣。近年来，受国内外严峻的宏观经济形势的影响，酒店业竞争加剧，使得传统酒店获利空间越来越小，无法得到长足发展。利润是企业发展的永动机，但是酒店业目前普遍存在成本管控不力导致利润流失的现象，解决酒店成本管控中存在的问题刻不容缓。通过有效的管控方法降低企业经营成本，提高管理水平，获得更高经济利润，提高酒店的综合竞争力，对酒店来说意义重大。

一、酒店业成本管控概述

酒店成本是指酒店在经营管理过程中的各项成本和费用支出，包括原材料、人工成本、能源消耗、物料消耗、维修支出等。成本管理包括对成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，酒店成本管控是成本管理的重要手段。成本管控的宗旨是立足于长远的战略目标，坚持降低成本与提高服务质量相结合，以取得长期持久的竞争优势，使酒店能长期地生存和发展。成本管控对酒店来说具有重要意义。

首先，成本管控能直接有效降低酒店成本，提高利润。利润是酒店发展的生命线，只有扩大利润空间，酒店才能走得更长远。通过成本管控能够为酒店各部门成本费用确定合理的消耗标准，减少资源浪费，从而降低成本费用。其次，成本管控有利于完善酒店财务管理，通过对采购、库管、财务、维修、一线部门等全过程的成本控制、分析，实现财务管理流程再造，尤其对物资采购、库房管理等高风险活动而言，成本管控能有效把控采购物资的质量、价格，提高资金使用效率。最后，成本管控有利于提高酒店管理水平。成本管控贯穿酒店各项业务，关系到物品采购、服务技能提升、财务核算、预算管理、绩效考核等诸多工作，成本管控中发现的问题反映了管理中存在的问题，有利于管理者改进管理方法，提出有效的改进措施，从而提高酒店内控能力。

二、酒店业成本管控现状

（一）成本管控意识薄弱，缺乏全员参与的积极性

酒店业成本管控意识薄弱，员工未参与到成本管控的过程中，主要表现在以下3个方面：

首先，传统酒店采用粗放的管理模式，在经营过程中过于重视销售业绩，忽视了成本管控，未将成本管控工作纳入日常考核工作，员工岗位要求缺乏成本控制标准，导致员工参与成本管控的积极性不高。很多员工认为成本管控是管理者和财务部门的事情，与自身关系不大，在工作过程中会造成资源浪费，导致酒店成本增加。

其次，酒店财务人员是进行成本管控的主体，但是其参与经营决策的权力受限，仅是成本管控决策的执行者而不是成本管控决策的参与者，只能偏重事后反馈，向管理层提供财务数据，在事前、事中分析评估风险和决策等环节都未能发挥参谋的职能。

最后，酒店在进行成本管控时，不注重创新和服务质量的提高，只是一味降低成本，从而出现偷工减料、继续使用过期物品、降低服务标准等问题。有的酒店为了追求短期效益，不开展广告宣传和促销活动、设备设施长期得不到不维护和保养、酒店没有进行正常的维修改造，酒店设备设施陈旧落后等，这样最终会导致酒店丧失竞争力。同时，酒店在开展员工技能培训时，与成本管控脱节，未确定服务的成本管控标准，造成酒店效益下降。

（二）成本管控体系不完善，成本管控制度落实不到位

成本管控体系不完善，管控机制不健全，缺乏一套严密的成本控制体系，缺少人力资源、原料成本、能耗成本、維修维护等相关制度，是目前酒店业普遍存在的问题。酒店没有将建立完善的薪酬管理制度、优化人员配置等，纳入日常的成本管理过程，部门岗位设置不合理、不健全，存在因人设岗现象，岗位内部缺乏相应的监督牵制作用，出现工作效率不高、人员流动性较大等方面的问题，导致酒店的人工成本过高，造成无形成本的耗费;同时，缺乏原材料和物料消耗的标准化制度，不能根据经营情况变化，确定相应材料的使用标准;部分酒店虽然建立了成本管控制度机制，但是制度落实不到位，有制度无流程，缺乏环环相扣的标准流程，使得成本管控实际作用的发挥不明显。例如，采购时，从部门申购计划审批到采购、验收、入库，领用时，从部门申请领用到使用消耗情况，物资相关流程环节往往存在一定的漏洞，导致成本控制粗放;能耗使用、设施设备维护维修缺少计划和流程;成本控制方法不灵活，使成本控制局限于仅仅是为了降低成本，而阻碍酒店的正常运营。

（三）成本预算管控不合理，监督和激励作用不明显

一方面，酒店在编制年度预算时，未设定成本管控目标，或者成本管控目标的设定比较笼统模糊，没有进一步量化分解，未形成可执行的标准，这会导致各部门盲目追求营业额，不考虑成本费用。另一方面，预算监督作用不强。酒店成本控制和核算大多由财务部门负责，没有独立的成本控制部门，而财务部门与餐饮、采购、客房等管理部门是平级的，没有太多权限约束和监督其他部门的日常行为，无法完成事中的检查监督，只能偏重于事后的反馈。预算与绩效考核未挂钩，未依据成本管控结果定期进行绩效评价，导致员工参与成本管控的积极性不高。部分酒店虽然定期进行了绩效评价，但未根据评价结果实施相应的激励措施，预算执行只强调收入和成本完成情况，与绩效考核脱节，未建立以预算为基础的绩效考核机制，缺乏对员工的激励，使得成本管控效果受到影响。

三、解决酒店业成本管控问题的措施

现代酒店业成本管控坚持降低成本与保证质量相结合的原则，目的是从成本与效益的对比中实现成本最小化。解决成本管控中存在的问题，是做好酒店业成本管控工作的重要内容。

（一）规范岗位流程，增强员工的成本管理意识

有效的成本管控要通过合理配置岗位、规范员工岗位流程、加強员工培训来实现。酒店应结合质检工作及财务分析，对各部门工作效果及服务水平进行考评，出台奖惩措施，做到有工作流程、有控制标准、有反馈系统、有奖惩制度，使成本管控实施有力、切实可行。

首先，根据酒店规模和经营情况，合理配置各部门岗位人员，做到定岗定编，确保业务顺利开展和岗位相互监督，明确在岗员工的优势，使其在合适的岗位发挥自身的价值。

其次，确定和调整各岗位工作内容、任务及标准，从成本管控和提高服务水平的视角规范员工岗位流程，确保员工能够胜任岗位并从中获得成就感，形成分工明确、责任清晰的各部门、各岗位的成本管控职责。

餐饮部门需明确后厨各工种操作流程，根据工作任务，制定宴会桌餐、自助餐、散客堂食、外卖等标准成本菜单并定期更换品种，按需领用原材料，减少材料浪费，经过库管、厨师长和餐饮部门经理签字确认;前厅做好点菜技巧培训，多销售毛利率高的菜品，提高服务技能，减少浪费和赔偿等造成的损失。

客房部门根据房型做好布草、一次性用品等的定额配备，合理控制消耗品的更换;培训员工铺床技能，提高工作效率。

维修部门要根据设备状态定期进行维护、维修，制定设备维修维护计划，设备使用以经济寿命和技术寿命为主，不能以自然寿命为主;零星维修凭借维修单领用维修材料及核算成本;能耗使用情况及时登记台账。

采购部门要定期询价，采用“货比三家”原则，严格把关进货质量和价格，集体决议供应商选择;做好餐厅和客房原材料、物料的验收工作，通过验收效果，评价并选择供应商;掌握相关财税政策，增加与供应商谈判的技巧，降低进货成本。

财务部门作为成本核算、预算管理部门，主动学习、深入思考经营中的风险点，补充完善财务管理制度;严格审批成本费用;加强库存管理，完善出入库手续，每月进行库存摸底排查，合理控制库存量，减少资源浪费;细化事后分析，每月召开经营分析会，及时通报经营情况，为管理者决策提供依据;利用财税政策，进行财务管理和筹划，合理降低税费。

再次，结合酒店质检工作，设计成本管控评分表，定期检查各部门成本管控情况，在保证业务需要和质量要求的前提下，建立奖励和惩罚制度，对管控效果好的部门给予奖励，对造成损失、浪费的部门给予一定惩罚，调动各部门的积极性，从而达到降低成本费用的目的，提高酒店经济效益。

（二）建立酒店成本管控体系，提升预算管理能力

酒店各部门岗位设置合理、人员配备适度、职责明确、工作流程完善是成本管控体系建立的基础。通过预算管理工作，有机结合各部门成本管控职责，形成成本管控框架和体系。因此，提高预算管理能力，对酒店成本管控体系的建立至关重要。

建立成本管控体系，要建章立制，包括责任成本制度、定额管理制度、费用审批报销制度，各部门各岗位都有制度约束，根据制度要求规范操作流程，定期考核和评价员工的成本控制工作，比如，质检的日常监督、财务分析反馈、技能比赛的开展。每年第四季度，各部门本着节约与保障服务的原则，结合业务计划，提出下一年度预算申请，财务部根据各部门支出预算，进行对照审核，通过与各部门的沟通，了解和掌握各部门的实际业务情况，采用目标成本法、标准成本法等，分解目标成本，确定各部门的支出预算，汇总上报管理层，经过集体讨论和权衡，进行预算调整，最终形成预算任务并下达各部门。酒店业采用目标成本法进行成本管控，有利于目标利润的实现。

在日常成本管控方面，财务部每月动态监控成本费用，对比预算成本与实际成本，分析差异产生的原因，及时通报各部门成本完成情况，从而促进工作方法改进和流程优化，使成本管控落地。同时，将预算目标与绩效挂钩，明确责任主体，划分责任，合理实施奖惩，运用绩效激励、星级员工奖励、质检奖励等多种方式，激发员工参与成本管控的积极性，使员工产生归属感。

（三）利用政策和现代化技术，提高成本管控能力

营改增后，财税政策日新月异，酒店成本管控无论是在难度上还是在内容上，都比之前营业税时期更加复杂。财务部门要全面考虑营改增后的成本管控，不仅涉及财务核算的改变，也涉及各部门日常工作，如合同签订、发票的取得和开出、出入库的确认等，在对各部门进行政策解读时，引导各部门重点关注成本管控。同时，掌握政策，以降低税负和成本。财务部门应考虑酒店的实际经营情况，充分利用认证期限进行增值税发票的认证，利用生活服务业进项税加计扣除政策，降低酒店税费成本负担。

信息化时代的到来，使得酒店业需要考虑创新和转型，适时创新成本管控办法，加强信息化技术的应用。例如，后厨可以选择机器设备来代替传统的人力劳动，从而降低人工成本;酒店管理系统可用于入住登记、报表分析，既便于实时掌握房间动态，又利于酒店收入控制;实现信息化办公，减少纸质印刷;加强库存管理和固定资产软件的应用，提高管理效率，及时监督和控制，减少资源浪费。信息化的建设有利于酒店提高内部控制能力和资源使用效率，实现数据的共享和公开，便于监督和控制，降低成本费用。同时，信息化建设还要求相关人员掌握设备和软件的应用，对此应该加强对现有人员的技能培训和职业发展规划，留住有能力的人才，从而形成良性循环，降低用人成本。

四、结语

酒店业成本管控要结合酒店规模、市场定位等特点，合理设置岗位和建立薪酬体系，加强对重点岗位的内部控制，构建成本管控体系，使预算与绩效真正挂钩，激发员工积极性，将成本控制理念融入日常工作，强化财务分析及财务监控的作用，及时为管理层制定战略决策提供依据。同时，紧跟时代，及时掌握国家政策，利用信息化技术，有效降低企业税负和成本。尤其是在当前背景下，如何在经济低迷期，加强酒店内控建设，建立成本管控体系，既保证人员稳定，又降低成本，是值得思考的课题。

（作者单位为中国气象局招待所）

参考文献

[1] 鲁知元.酒店业成本管理存在的常见问题及对策分析[J].企业改革与管理，2020（4）：165-166.

[2] 肖珩.后“营改增”时期酒店成本控制策略刍议[J].中国市场，2019（19）：70+72.

[3] 方卓.基于酒店业成本管理控制的探究[J].财会学习，2019（4）：105+107.