大型有色冶炼企业标杆管理的实践与思考

孙兴雷 王有臣 李飞燕｜文

随着中国政府改革的市场化取向和中国企业国际化进程的不断推进，迫切需要国内有色冶炼企业学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，改进自身短板和差距，做强做精主业和实业，真正成为具有全球竞争力的世界一流企业。本文就标杆管理在有色冶炼企业的应用进行了分析和探讨，为类似其他企业提供有效借鉴。

“十三五”是我国有色金属工业转型升级、提质增效，迈入世界有色金属工业强国行列的关键时期。同时也存在着世界经济和贸易形势低迷，主要经济体增速放缓，有色金属需求萎缩、产能过剩的全球性问题。2019年以来国际贸易摩擦加剧、全球气候变化和碳排放形势日益严峻，产业运行压力明显上升。豫光集团是行业对标的先行者和践行者，下面就其开展“创建中国有色冶炼标杆企业”活动的实践和应用进行阐述。

豫光集团标杆管理的应用实践

2017年以来，豫光集团以创建“中国有色冶炼标杆企业”为目标（以下简称“创标”），实施标杆管理，形成了立标杆以利长远，追标杆以求突破，超标杆以谋创新，创标杆以促发展的理念，树立了“立标杆、追标杆、超标杆、创标杆”的管理创新模式，使企业管理得到持续提升，实现了创造优秀业绩的良性循环。

1.目标制定

豫光集团在确立标杆管理目标的过程中，强调站在趋势的高度看待产业，站在行业的高度看待企业，结合行业发展现状和企业自身实际，经过多次论证，最终确定在“安全、环保、质量、技术、现场、管理、文化”等七个领域进行创标杆。其中，安全、环保、质量指标属于影响企业生存的“红线”指标，技术指标关乎企业效益和竞争优势，现场、管理和文化指标能够支持企业长期、健康、高质量发展。

在确定各领域的一流标准时，豫光集团首先选取云南驰宏锌锗股份有限公司、株洲冶炼集团股份有限公司、江西铜业股份有限公司等行业内的大型企业进行对标。对标企业建厂历史悠久，主营业务均已上市，企业运营规范，虽经营各有侧重，但在产品产能、生产规模、工艺装备、技术指标、科技研发、品牌效益、行业话语权等方面都位居行业前列，在中国企业联合会发布的“中国企业500 强”中，均榜上有名。通过雷达图对比分析，分别选取各对标企业在某个领域的领先优势作为相应领域的一流标准，具有科学性和代表性。

2.工作思路

豫光集团把组织开展创标作为公司“十三五”期间管理工作的主线，对标同行业大型企业，明确安全、环保、质量、技术、现场、管理、文化等细分领域的一流标准，量化2017年至2020年各年度的具体目标，制定管理措施，逐项分解落实。把“标杆生产厂”“标杆工段”“标杆班组”的培育和评选作为创建一流企业的重要载体，建立评价标准，有序分级推进，通过“立标杆、追标杆、超标杆、创标杆”，逐步实现创建中国有色冶炼标杆企业目标。

立标杆，构建引领型指标体系。注重影响企业发展质量和经济效益的关键可比指标的设置，统筹考虑安全、环保、质量等影响企业生存的红线指标和回收率、能耗等技术经济指标的关系，通过横向对比和纵向对比，确保指标体系向行业领先和历史最优看齐。

追标杆，培育分层次创标载体。建立生产厂、工段、班组三级《标杆评价规则》，形成完善的标杆评价考核体系，常态化开展“标杆生产厂”“标杆工段”“标杆班组”评选，树身边典型，学眼前先进，引导基层单位在比学赶超中实现指标提升、管理进步，激发全体职工追标杆的内生动力。

超标杆，推进多领域创新实践。通过加强组织领导、突出红线管控、强化技术引领、开展5S 现场提升、导入阿米巴经营模式、推进企业文化建设“五个一工程”等，推进不同管理领域的创新实践，实现行业关键可比指标的提升和超越。

创标杆，建立全方位长效机制。把创建中国有色冶炼标杆企业作为“十三五”期间管理工作的主线，做到指标修订动态化、考核评价数字化、管理手段信息化、工作流程标准化、培训辅导常态化，以固化创标成果，提升创标效果。

3.主要做法

指标修订常态化，确保对标先进。为保证创标指标体系与管理过程实现有效“协同”，豫光集团每年年初结合上年度创标工作实践和外部环境变化，本着“对标行业最优，进度适当提前，考核评价从严”的原则，组织对当年创标目标进行调整，对标杆单位评价规则进行修订。每年的10月至次年3月，是京津冀及周边地区秋冬季大气污染综合治理时期，我国北方地区的企业不得不采取错峰生产、错峰运输以应对重污染天气，应急减排。而河南省从2018年10月起对全省有色行业执行特别排放限值。面对日益严峻的环保压力，2019年豫光集团将特别排放限值纳入环保创标指标，考核从严。同时面对金银回收率偏低的现状，将金、银、铅合金、锌合金等产品纳入质量创标，并较大幅度地提高了主产品回收率目标，确保各项指标向历史最好、行业最优看齐。

考核评价数字化，实现全员创标。为促进创标工作的有效开展，豫光集团建立了责任清晰、标准明确、奖惩严格的考核评价体系，做到考核评价数字化，用数字对工作表现和工作业绩进行全方位量化考核，让员工干在明处知晓过去的创标成果，比在明处明白未来的创标目标。数字化的考核评价激发了员工的竞争意识和危机意识，形成了全员创标的良好氛围。

管理手段信息化，提升创标效率。按照“服务战略、集约管控、集成应用”的原则，豫光集团投资近千万元进行基础信息化升级改造，引进、开发了云课堂、微安全、化验管理、绩效管理等新的网络平台，促进了日常运行管理的标准化和规范化，实现了对指标数据管理的实时化和便捷化。公司基础管理工作更加高效，信息收集、传递更加便捷，数据分析更加精准，为开展创标工作提供了信息化支撑。

工作流程标准化，固化创标成果。为固化创标成果，豫光集团对公司管理工作流程进行全面修订，形成《豫光集团管理过程工作流程（第七版）》，并对过程绩效指标进行调整，将其全面纳入日常MBO 指标进行月度考核。同时积极开展内部观摩交流，把好的经验复制到落后单位、落后领域，通过月度督导反馈、季度总结分析、定期检查通报等长效措施，推动创标工作持续深入开展。

培训辅导常态化，夯实人才基础。积极创新培训方式，通过建立职工网上培训平台“豫光云课堂”，建设移动培训APP 终端和职工网络培训教室，构建了“一主多辅”的开放式培训格局。豫光集团还通过常态化开展科技沙龙、豫光云论坛、职工周末大讲堂、创新工作室等活动，搭建起员工技术交流平台，助力员工技术成才，为创标工作夯实人才基础。

创标效果

豫光集团自上而下全面实施标杆管理，2019年标杆管理体系涵盖的58 项细分指标中，铅冶炼还原炉渣含铅、铅回收率等53 项指标创历史最好水平，其中锌冶炼尾矿含银、窑渣含锌等多项技术指标达到行业最优；全年实现利润同比增长63.7%，利税总额同比增长7.4%；公司还荣获“2019年度绿色发展典范企业”荣誉称号，下属股份、锌业公司均被评为河南省“‘十三五’节能减排先进单位”和“绿色环保引领企业”。公司安环现场得到极大改善，产品品质品相得到明显提升，企业文化底蕴进一步增强，初步实现了创标目标。

标杆管理是一种推动企业组织开展系统学习的管理方法，实施标杆管理的主体不应该是管理部门，而应该是执行部门，如果限制标杆管理执行主体的积极性，忽视标杆与现实执行主体之间的客观差异，就会影响到标杆管理的实施效果。豫光集团经过几年的标杆管理实践，生产经营工作目标的达成率不断提高。但同时我们也应该看到，科技在不断创新，技术在不断进步，企业在发展进步的道路上，一路有诸多领跑者、同行者和落伍者，没有谁永远固定在某个方阵。这就注定立标杆、追标杆、超标杆、创标杆永远都是进行时，要想成为领跑者，我们必须是奔跑者，不能作观望者。另外标杆可以是单纯的数据指标，同时也是一个复合的理念，单一的学习标杆往往受困于客观因素的制约，要从表观数据上看到数据后面的经营管理，方能成为集大成者。