美团VS阿里 谁能主宰最后3公里的幸福生活

刘凯

2020年1月，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，以调动资源全面对抗美团。然而，这并没有阻挡美团势如破竹的增长趋势。疫情爆发以来，外卖平台的价值更加凸显，美团市值已从1月初的接近6000亿元，到达5月底的突破8000亿元大关。

事实上，美团、阿里在本地生活服务领域上半场的战局已逐渐明了，总体而言，美团处于优势地位：在外卖领域，阿里发起的冲锋战已落下帷幕，目前形成6比3格局，美团龙头地位不可撼动；生鲜、到店、酒旅和出行业务，双方击激战犹酣，各有胜场。

下半場，战火已经燃烧至2B领域，餐饮商户SaaS和食材供应B2B赛道上，美团核心优势在于C端用户数据沉淀，而阿里优势则在于平台搭建能力；金融领域，阿里全面占优，而美团小贷蓄势待发。

表面上是美团在守，阿里在攻；但从另一个视角看，未尝不是美团在入侵阿里的商业基本盘。本地生活市场广阔，接下来若干年还是做大蛋糕的阶段，美团、阿里还要打一场旷日持久的大战。？

曾经，实物电商和本地生活服务两个赛道泾渭分明，阿里和美团分别在这两个领域不断深耕。曾接受阿里投资的美团，并未如阿里所愿，深度整合进阿里集团的业务矩阵。随着本地生活服务赛道的不断扩宽，2018年阿里转而全资收购饿了么，二者终于在本地生活服务领域对立，昔日的伯乐阿里，成为美团有力的竞争对手。

新冠疫情之下，旅游、餐饮、交运等行业遭受重创，本地生活服务行业则因“无接触配送”迎来机遇。作为其中两大巨头的美团和阿里，竞争更趋白热化。

本地生活服务与电商底层逻辑有何不同？阿里在电商领域的竞争优势能否直接转化为本地生活服务的优势？美团能否抵御阿里的组合攻势？有些问题的答案目前可能未必清晰，但无疑，美团和阿里在本地生活服务领域的竞争，将是一场旷日持久的战争。

外卖：美团后来居上，下沉市场构筑壁垒

饿了么创立于2008年，2011年开始融资，一路高歌猛进，2015年估值超过30亿美元，2018年被阿里巴巴以95亿美元估值并购。虽然美团外卖创立于2015年，比饿了么晚了7年，市占率却迅速赶超。2015年，美团和大众点评合并。2017年上半年，饿了么、美团外卖市场份额占比一度接近，分别为41.7%、41%。2017年8月，饿了么并购百度外卖，市占率达到54%，然而，在2018年，美团外卖市场份额反超，达58.6%，大幅领先饿了么的38.1%，“631”格局逐步成型。到2019年第二季度，美团外卖市占率进一步提升至65.1%，竞争格局进一步巩固（图 1）。

美团的市场份额优势来自下沉。当前，一二线城市外卖平台竞争趋于白热化，根据艾媒咨询数据，2018年一二线城市的外卖订单量几乎被饿了么和美团平分，二者分别占47.4%和51.8%。而在低线城市，美团的先发优势更加明显。低线城市更多商户为单平台商户，三线及以下城市中，双方平台商户重合度显著少于一二线城市（图 2）。

饿了么并非完全无翻盘的机会。当前，打造包括各种权益的联合会员生态是市场的必然趋势，而阿里的88VIP联合生态更广，可以给饿了么提供更加周全的保护。相比起来，美团的联合会员生态则较为单薄（表 1）。

图 1：2014年至2019年第二季度外卖市场竞争格局

图 2：2019年6月下沉市场外卖商家MAU

表 1：美团大会员VS阿里88VIP大会员

据阿里称，过去一年，每100个88VIP用户中就有38个新开通了优酷会员、32个新开通饿了么会员、27个新开通淘票票会员，88VIP对联合会员的带动效率极高。随着互联网红利消耗殆尽，高质量用户的留存和复用成为各平台核心盈利持续性的关键。

88VIP通过筛选淘气值在1000以上的用户并给予88元年度会员的折扣来迅速锁定摇摆用户，并通过联合会员的方式拉高用户在阿里生态内的复用和交叉销售的效率，降低了拉新成本。阿里表示，88VIP用户的客单价是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍，除此之外，这些会员的尝新时间会比普通用户早半年以上。截至目前，服装品牌Miss Sixty有40%成交额、新西兰进口牛奶品牌纽仕兰有60%成交额来自于88VIP会员，且88VIP会员为纽仕兰贡献了近半的新用户。88VIP会员客单价高、购买力强，成功拉新后的高频复购会带来更多利润。而这个巧妙的筛选门槛依靠的是阿里通过电商沉淀了20年的数据挖掘能力，通过双向考核？对用户是淘气值，对商家是挑选88VIP品牌？来实现对优质商家和消费者的筛选。

在阿里88VIP会员的强压下，美团在外卖领域无法松懈。

生鲜：阿里全面分层布局，美团买菜奋起直追

生鲜电商市场的特点是高频、刚需，前景巨大，在2018年，这一市场的规模已接近2000亿元，预计2020年将突破3000亿元。

中国生鲜电商用户消费频次高，网购生鲜习惯已经养成，调研数据显示，每周购买一次的生鲜网购用户占比达63.8%，其中每周购买2-3次的用户占比为28.6%。

然而中国电子商务研究中心数据显示，国内生鲜电商领域约有4000多家入局者，其中仅有4%营收持平，88%陷入亏损，最终只有1%实现盈利。近两年已有十多家生鲜电商破产倒闭。这一行业始终是表面风光。

2019年上半年，生鲜玩家陷入集体焦虑。美团旗下的小象生鮮关停大多数门店，仅保留北京的2家店。而盒马鲜生虽在2018年一路狂奔，几乎保持每4天开1家店的速度，然而到2019年，开店速度明显下降，5月更是首次关店。整体上看，只有在客流量充足、客单价高的一二线城市，才足以覆盖盒马鲜生高昂的运营成本，该模式面临难以下沉的问题。于是，盒马相继推出盒马小站、盒马菜市、盒马F2和盒马mini，意图靠“分层运营体系”差异化布局各地生鲜市场。

盒马小站相当于“前置仓”，主要开在盒马鲜生无法布局的区域，只提供外送服务，以延长流通链路，做市场覆盖度的业务延展。盒马菜市重点布局社区场景，顾名思义就是菜市场业态，主打更接地气的散称蔬菜，且不带餐饮区，这是基于家庭消费最高频刚需的客观需求，做品类深度的生意。盒马F2定位办公楼商圈，有点像便利店业态，鉴于OFFICE商圈场景最大需求是餐饮即食，盒马F2更像一个速食餐厅，即做OFFICE商圈人群的所有生意。盒马mini是缩小版盒马鲜生，但店型小很多，面积在500平方米左右，一般2000个品类，主要开在城乡结合部或者物业条件较紧张的城市核心地带，从这一定位来看，盒马mini与盒马鲜生大店的互补作用十分明显。

通过加入各种业态以及对各个门店的调整，盒马不仅克服了大型商超扩张慢的问题，可以在各城市区域有效提升门店密度，同时拥有对各种社区场景和人群作出相应品类调整的能力，这也将是盒马的核心竞争力。

美团旗下小象生鲜基本停摆后，2019年11月，美团买菜宣布正式在深圳上线，主要模式为前置仓+自提（表 2）。

虽然盒马领先，但美团买菜奋起直追，进取之心不落下风。

利用既有用户规模和沉淀数据，美团买菜能实现低获客成本和精准菜谱推荐。美团APP的MAU（Monthly Active Users，月活用户）为2.62亿，而美团买菜内置于美团APP，利用美团APP导流入买菜界面，以5%-10%的转化率计算，美团买菜月活在1400万及2620万之间，则美团买菜的MAU依然是市场头部。用户基数的优势使得美团买菜有较强的获客能力，同时，利用大数据，美团无论是通过用户总体喜爱程度推荐菜品，还是通过用户在到店业务中的交易，在精准推荐上都有着得天独厚的优势。

依托前期积累，美团买菜货源、配送体系完善。一方面，蔬菜属于高频刚需，可以依托同样高频的外卖培养起来的庞大且完善的骑手网络。另一方面，美团买菜和小象生鲜共享供应链系统，货源供给较为成熟。

避开高端品类竞争，聚焦日常生鲜需求，美团买菜丰富度、本地化占优。美团买菜完全聚焦用户的一日三餐，打造线上菜市场。相较于盒马鲜生的中高端海鲜定位和每日优鲜的精选品类策略，美团买菜的价格和产品丰富度拥有差异化优势。深圳站则进一步提升商品丰富度，并上线区域化食材，如洪山菜薹、长白山鲜人参等。结合区域特征，推出特色食材，实际上体现了一家生鲜企业的供应链能力，这也是生鲜电商的核心竞争力。

盒马在一二线等城市的中高端路线已经跑通，并且不断地推陈出新做下沉，在低线城市，阿里推出了下沉更为顺畅的淘鲜达，其发展优势日益明显。而美团买菜模式才刚刚开始布局，虽然今年春节时期突然而至的新冠肺炎疫情，给了更接地气儿的美团买菜一个飞速发展的窗口，但总体而言，其在生鲜领域依然任重而道远。

表 2：美团买菜VS盒马鲜生

图 3：到店餐饮APP使用率（多选）

图 4：到店餐饮APP首选占比（单选）

到店业务：美团系规模优势明显，高频带低频扩大市场

得益于早期“百团大战”时积累下来的规模，美团的到店业务优势明显。根据极光大数据，根据QuestMobile数据，2020年4月，美团、大众点评和口碑的DAU分别为3883万、639万和149万，美团和大众点评日活跃用户数远大于口碑，使用率也远高于口碑。无论从DAU，还是从日新增用户或用户评价，美团和大众点评全面优于口碑。（图 3、图 4）。

除了核心的餐饮到店以外，美团利用高频的餐饮带动低频服务品类的增长，在到店业务上抓住其他非标准化服务品类，不断拓展新的高GTV（Gross Transaction Value，整体交易额）高毛利项目，如美团医美、亲子教育、婚纱摄影、家居装修等。

美团的高频外卖业务带来的针对本地生活服务的用户流量对低频业务同样具有强大的吸引力，美团APP和口碑APP对比，美团涉足的到店业务种类更多，且频道内细分领域也更多。在高频带低频的效率上，规模优势即为绝对优势。更大的规模可以实现更多品类和更细分的服务，从而在服务标准上比竞争者更进一步；大规模的用户意味着平台的用户复用效率更高、用户信息回馈更丰富，从而在与商家的博弈中更有话语权，为用户争取更多利益和价值。

而当前口碑在到店综合业务这一赛道存在着未做好下沉以及品类丰富度和商家数太低的问题。

酒店旅行：美团vs飞猪，非标品与标品各自领先

美团2013年开始布局酒旅业务，2018年间夜量超过携程，成为业界第一酒店预订平台，2019年上半年包揽在线酒店预订订单的半数以上。不同于定位异地旅行服务的飞猪和携程，美团依附于平台已建立的本地生活服务网络，从本地即时性酒店、旅行需求入手，钟点房、低星酒店占比高，待规模扩大后再从低星酒店渗透高星酒店。美团主要布局酒店、旅游门票等业务，异地交通市占率低，而飞猪则相反，异地交通业务市占率较高，而酒旅业务规模则不如美团。交通业务和酒旅区别在于标品和非标品，火车票、机票易同质同价，毛利低销量大，靠平台流量带动销售；而酒店入住体验因店而异，信息不透明度高。类似于淘宝、天猫等货品交易为主的电商平台，飞猪背靠阿里巴巴庞大用户规模，偏向流量带动的标品销售；而美团酒旅则承接平台固有成熟模式，布局非标品的高毛利信息服务类业务，为用户和商家提供价值服务，伴随的是用户和商家黏性的提升。

利用原有优势，美团向酒旅业务导流本地服务用户，阿里向飞猪交通导流电商用户。2017年美团酒店预订业务中，80%的新增用户来源于即时配送及到店餐饮交易用户。

美团酒旅业务还要面对另一个竞争对手？携程。从本地化生活需求角度出发，美团定位上与携程形成了差异化竞争。例如，美团从医院、学校旁的即时性入住需求布局，钟点房、低星酒店占比较高，为酒店提升本地客人的入住生意。同时，其提供本地酒店入住需求相关的一站式整合解决方案，例如酒店+婚宴、酒店+会议门票等。贯彻本地化生活服务也提高了交叉销售的用户转化效率，随着美团酒旅用户规模的发展和用户年龄、购买力的成长，美团与携程抗衡的能力也在提高，并开始向上渗透携程主打的高星酒店。而和飞猪相比，美团在投诉量和解决率上都有优势，服务质量高，符合年轻用户需求。

出行：美团出行VS高德地图，用户目的决定平台选择

中国互联网出行市场包括网约车（快车、专车）、出租车、顺风车、租车以及共享单车等细分市場，根据易观数据，预计整体市场增速未来5年保持在25%以上，其中网约车业务因为占比最高且发展迅速，成为市场增长的主要动力。网约车和共享单车市场经过激烈的洗牌后，补贴战逐渐平息，服务质量成为竞争核心，精确刻画用户画像并提供更为多样的个性化服务成为新的发展方向。

美团布局出行业务，用户可以通过出行，实现从家到店消费的无缝衔接，战略上为用户节约出行时间，从而提升用户从平台获得的价值，以形成本地生活从家到店消费的完整闭环。至此，美团也基本完成了搭建覆盖消费者生命周期价值的一站式平台。

高德地图则正在从导航工具转型为出行平台。高德之于阿里，不仅仅是一个2C的移动出行平台，更是与蚂蚁金服、菜鸟、阿里云等业务密切相关的基础设施型业务，是阿里的“水、电、煤”。

美团打车和高德打车同样选择了聚合模式，可谓不期而遇。美团打车自2017年上线以来，网约车司机成本快速攀升，需要通过聚合模式降低直接运营成本。而高德地图在突破1亿DAU（Dayly Active Users，日活用户）大关后，仅靠导航业务服务车主拓展用户比较困难，开拓出行业务成为必然，同时出行是重要的基础设施，非常符合阿里“旨在构建未来的商业基础设施”的愿景，而聚合模式赚钱还在其次，保持用户活跃度更为重要。但是据报道，截至2019年7月，高德打车日单量为70万单，而美团打车目前规模为40万-50万单，其中在上海和南京两个城市的自营订单约30多万单，聚合模式不到4万单。而滴滴在国内的网约车日单量在2400万单左右，阿里与美团打车日单量仍有很大上升空间。

美团到店业务流程为：美团搜索确定餐厅-美团打车-到店后美团点餐消费，而高德打车到店业务流程为：高德地图搜索确定餐厅-高德地图出行选择-高德地图团购消费。美团用户可以在餐饮商家页面直接叫车，从家到店的无缝衔接，增强了用户黏性，在这一场景下用户逃离美团转换高德打车的可能性也大幅下降。但是高德的出行业务在专业性上超过美团，给消费者的服务不仅仅是打车，同时包括步行、地铁公交、驾车等，出行组合更加丰富，同时也接入了飞猪、口碑等本地生活入口。

对于消费者而言，动机就很重要了。当其目的是移动出行，很容易在第一时间打开高德地图，当目的是搜寻美食，则更容易打开美团。因此，在接下来的竞争中，双方的重点在于提高打车业务体验的同时，提高用户本地生活业务的流畅度，更好地将出行和日常到店消费交叉融合，为整体生态提供更大贡献。

传统的餐饮食材供应链从农户卖给产地采购商开始，要由渠道商统一集中交由食材加工商，再分拣下放给城市批发商，输向城市经销商，再运往各个经销商负责的餐饮商户。经手多层经销商，各自独立的物流和仓储体系使得成本在这个过程中不断抬升，造成原材料成本居高不下。食材供应B2B的核心逻辑是将数千家中小型餐厅的采购需求集中起来，形成规模效应。

食材供应B2B兴起于2014年，行业历经多年的整合最终留下了美菜、宋小菜等平台。从进入行业较早的美菜和宋小菜的经营模式来看，餐饮食材B2B有两大重点突破，一是以美菜为典型的自建仓储物流直连产地和终端模式，二是以宋小菜为代表的反向供应链平台模式，由下游订单数据反向调整上游供应，实现产销平衡。快驴进货走的是美菜的运营模式，偏重自营；饿了么有菜学习宋小菜搭建平台，是阿里电商逻辑的延伸（表 3）。

作为后入局者，快驴和有菜分别模仿美菜、宋小菜两种发展模式，反映的是美团和阿里不同的发展逻辑。美团进入食材供应链是基于本地生活领域的优势，巩固商户资源，想让商家得到满意的服务就必须对供应链有足够强的把控；阿里发展食材供应链更多从B2B电商切入的契机考虑。

在自营模式难以实现盈利下，美团依然进军供应链，是出于更好把控2B服务的逻辑。快驴进货暂时没有美菜的全面自营物流仓储，是通过和第三方合作实现的，但长期来看建立自营体系的美团快驴拥有很大的潜力。一是快驴能够基于美团点评沉淀的用户评价、商户外卖团购信息，智能化预测不同区域、不同品类商户对食材进货的需求，从而降低物流仓储成本；二是快驴与源头供应商达成深度合作，助力食材源头实现高程度的标准化，树立品牌乃至制定行业规则；三是其自有物流意味着通过实时调度系统对司机和货物实现追踪，实现信息化查询让商户进货心里有数。

但采購、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，对于企业的资金和运营能力都提出了较大的挑战。短期内来看，美团作为上市公司有盈利压力，并不会直接复制美菜自营模式，但美团的2B业务逻辑意味着快驴进货长期有望向自营模式靠拢。饿了么有菜做平台模式，是阿里扬长避短的表现。无论是从饿了么的市场份额，还是其对餐饮行业的了解，都无法与美团比肩。阿里做不了特定商户的服务，不仅是阿里对餐饮商户不够了解，还有两点考虑：第一，大中型商户的食材定制个性化程度高，而小型商户客单价低，单从盈利角度做特定商户的服务，性价比很低；第二，餐饮商户的信息不够多，每个商户需要成百上千的SKU（Stock Keeping Unit，存货单位）。提供如此数目的SKU对阿里在餐饮服务方面的能力是一个挑战，最后很可能每种单品的供应链都做不深。

而B2B电商是阿里擅长的，如目前已推出的零售通，为零售店提供便捷的货源采购服务，卖家们可在零售通上“自主”在线选购商品、下单支付、管理订单并查看物流。

饿了么有菜的逻辑和零售通都是B2B的商业模式，区别仅在于SKU。阿里在B2B领域优势显著，包括平台搭建能力？网站建设、招商和商家管理；物流支持能力？菜鸟物流跨城调度，蜂鸟配送实现同城送达；仓配体系？通过电商和新零售广泛布局区域仓、前置仓，可复制的仓配经验；其他电商能力的支持？生鲜SKU标签丰富，云计算能力将品种、品类、产地、等级合理划分并按照商户需求推送，支付能力降低供销两端交易成本。

有菜模式和宋小菜代表的平台模式非常相似，只在中间搭建平台让生产者和餐饮商户进行交易。阿里只需在平台上对成百上千的SKU进行品种、品类、等级、价格、产地、交付时间的分类，让餐饮商家自己选择需要的食材。通过搭建平台提供供应链服务，是阿里发掘电商基因，并加强本地生活服务商家黏性的办法，同时省去了中间渠道流通，也可通过收取交易费变现（图 6）。

但这种模式的复制也存在一定风险，平台模式B2B能满足餐饮商户哪部分需求？餐饮商户为什么要选择阿里B2B平台？

图 6：饿了么有菜的平台撮合模式

图 7：美团的金融牌照

表 4：美团金融的主要业务

平台模式提供的SKU零散化进货需求确实存在，物流、仓储和SKU分类将取代为中小商户提供少品类SKU的供应商，这是阿里利用电商逻辑切入食材供应链的机会。饿了么有菜虽然作为后进入者，利用阿里零售业务积累的线上线下能力将助其拓展市场，通过线下推广和物流仓储能力吸纳更多生产者和餐饮商户进入交易平台。

美团快驴与饿了么有菜的竞争类似于京东电商与天猫的竞争，食材供应B2B战局的序幕才刚刚拉开。

金融：美团小贷蓄势待发，阿里金融全面占优

在2015-2018年间，美团点评先后获得商业保理、支付、小额贷款、民营银行、保险经纪等多张金融牌照，开展金融业务硬性条件已基本成熟。基于庞大的用户体量、活跃的订单交易，其具有开展互联网金融的天然优势（图 7）。

对应获得的相关牌照，美团点评先后开拓了基于各类资格的业务，形成了包括支付、贷款、网银、理财、信用卡等业务体系。其中小贷业务开展较为顺利，主要分为个人消费贷和商家生意贷两种（表 4）。

小微企业贡献了全国60%以上的GDP和50%以上的税收，但小微企业贷款举步维艰。考虑到小微企业贷款的资金成本、贷款的管理成本、信用风险成本、执行成本、机会成本等费用成本，银行向小微企业的贷款几乎无利可图，所以传统银行不愿意借给小微餐饮商家；而另一方面，通过互联网金融等渠道融资，资金成本则比较高。美团餐饮借贷的优势是拥有比较精准的数据，其通过多年的本地生活业务、海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解商家的还贷能力，可以对不同经营状况的商家定价不同利率的贷款标准。美团招股书数据显示，截至2018年4月30日，美团点评的信贷业务规模为20.92亿元，其中商家端约14亿元，用户端约7亿元。

蚂蚁金服通过成立子公司申请或控股的方式获取牌照，目前已拥有14张金融牌照，其独特优势在于阿里巴巴的强大助力。阿里巴巴基于电商业务，以消费场景为基础，通过蚂蚁金服旗下支付宝将消费数据与场景连接，蚂蚁金服进而构建商家和消费者信用体系，以开展针对小微企业和个人用户的金融业务。

图 8：2019Q2中国第三方支付综合支付市场交易份额

表 5：阿里（蚂蚁金服）直接或控股的金融牌照

表 6：美团和阿里业务对比总结

蚂蚁金服几乎实现业务全覆盖，除了支付宝的相关业务，以阿里小贷为主要业务的阿里金融也被合并其中。目前蚂蚁金服旗下自有和作为发起股东的业务包括：支付宝、余额宝、网商银行、蚂蚁花呗、芝麻信用、蚂蚁借呗、蚂蚁财富、招财宝、网商贷、蚂蚁达客、蚂蚁金融云等板块。这些业务板块分别涉及支付、基金、理财、保险、银行、消费金融、小额贷款、现金贷、征信、股权众筹等金融基础设施领域（图 8、表 5）。

具体到小微贷款，蚂蚁金服相对于美团具有碾压优势。从2010年开始，蚂蚁金服旗下阿里小额贷款公司为阿里系多个平台上的商户提供小额信用贷款，以帮助平台商户周转资金。2015年6月，蚂蚁金服将此类业务逐渐转向旗下网商银行的纯线上信用贷款“网商贷”，主要客群为淘宝、天猫等线上商户以及口碑服务等线下商户。根据网商银行2019年年报显示，截至2019年末已累计为2087万户小微企业和小微经营者提供贷款，户均余额为3.1万元。

美团VS阿里：发展逻辑对比

可以看到，阿里虽然和美团业务处处针锋相对，但其电商业务带来的优势并没有直接高效地延续到本地生活领域，也没有对美团在本地生活领域的地位造成致命威胁。本地生活领域美团已构建了相当高的壁垒，阿里想要超越美团可谓困难重重（表 6）。

外卖头部规模效应已形成，阿里难撼动美团地位

外卖平台的发展可以分为三个阶段，从商家增长驱动用户增长，到用户增长驱动商户增长，最后到用户、商家、外卖平台互相依赖，共生共长，实现三边动态平衡。在最后一个阶段，商户和用户同时受益于平台庞大的规模和高效的运转，三边正循環发展，此时外卖平台规模效应尤其突显。

当前外卖正处于第三阶段，简单地通过补贴等手段已经很难有效拉拢客户，尤其是在外卖渗透率已经较高的情况下，头部外卖平台竞争优势更为稳固。在本地生活领域，平台越大则单用户或商家能从平台获得的价值越大。对于单个用户来说，更大的规模意味着更丰富的可选商家或品类，更准确的用户评价，节约试错成本，以及更优质的服务，如更少更稳定的配送等待时长等。对商家来说，更大的规模意味着更多的订单和更多消费者方的信息反馈，大量的UGC（用户生成内容）节约了信息获取成本，从而能更有效、快速地进行运营、策略上的调整。

“服务”不是“商品”，阿里电商流量难以导入本地生活商家

同样作为平台方，美团生态与阿里巴巴电商生态有本质上的不同。阿里生态构建于淘宝、天猫之上，做的是“商品”的生意，即可复制生产的标品，其质量等指标可以通过各种标准如材质、重量等加以衡量。美团生态则是深挖本地生意，做的是“服务”的生意，即难以复制且需求个性化的非标品。包括餐饮，本质上提供的是食物加工服务，也是离开了主厨等关键人物难以复制的非标品。两方生态搭建起的商户类型不同，电商生态的商户经验难以服务本地生活业态搭建。

电商生态提供的服务是异地资源的调度分配，全国性开放的平台意味着商家不需要在各地开店即可销往各地，用户也可以跳脱地理位置束缚挖掘各地商品、满足所需，本质上来说是为商家带来了各地的客户流量。美团为商家提供的核心服务是通过平台展示和UGC调节了信息不对称，让难以标准化的服务类消费的信息得以充分曝光，达到精准营销的目的。对于本地生活商家而言，商家提供的服务、销售区域性强，对异地流量资源需求弱，更针对本地线下的高效经营，阿里电商的庞大客户流量难以导入本地生活商家。

事实上，核心用户对阿里与美团的认知差异也阻碍着阿里导流本地生活商家。虽然阿里努力通过在淘宝、支付宝两大核心APP中接入生态内各业务实现导流，但是用户使用支付宝频次高但时长短，支付宝功能属性很强；而使用淘宝时长较长，“逛淘宝”已成为新型消费者行为，满足的更多是情感需求，两者都不利于精准导流；而美团作为本地服务信息集合地，消费者需求即时性强，平台围绕的是消费者日常即时高频刚需，导流本地生活商家效果显著。

美团复制阿里地推铁军，战斗力不遑多让

帮阿里打下B2B市场的中国供应商服务直销团队成立于2000年，这支中供铁军一直以铁人三项著称，分别是层层细化的目标、快速执行的纪律以及坚持重复的意志。具体而言，阿里的地推团队每个月都会制定目标，并将目标细化到每个销售成员，通过层层绑定来提高团队凝聚力；用严格的纪律推动团队对内和对外的快速执行能力；要求以铁人的意志日复一日地拜访客户，重复同样的说辞和系统化的工作。在中国供应商服务推出初期，中供铁军坚持用地推扫楼的方式签下了大批付费供应商会员，2010年首次突破10万达到121，274名付费会员，同比增长超80%。

这样的铁人三项精神得到了美团的复制。2011年底，阿里第67号员工干嘉伟加盟美团担任COO，在千团大战关键时期为美团带来了阿里中供铁军内成熟的团队管理经验。另外，美团引进了较为完善的过程管理，将团购业务逻辑进行分解梳理，通过管理系统提取关键的过程指标，通过对过程的管控实现对结果的可控，例如地推人员每日走访顾客数量指标以及走访成功率指标。这一战略转变之后，美团地推效果进步显著，在一年的时间内，市场份额从2011年的13.1%逐渐增加到24.1%，成为千团大战的胜者。在2014年，美团团购的市场份额更是达到74.2%（图 9）。

与阿里中供铁军相比，美团地推团队最大的不同就在于将系统化的销售工作往精细化方向升级，而这一升级动力来源于对商家收费模式的差异。相比于阿里对商家收取每一年度的会员费，美团是基于效果付费，只有商家有销售，平台才能分得利润，所以对工作的精细化和效率的要求就更高。对于美团而言，一大工作重点在于如何将客户分群分级以及如何针对客户需求提供方案。因此，美团重视对销售人员的数据化管理，内部有基于大数据的CRM系统和信息查询系统，为地推团队提供良好的支持。这套CRM信息系统除了可以帮助地推团队快速了解负责区域商家整体情况，还能将总部制定的决策命令下发到城市端，以任务模式直接推送到地推人员，该人员可以根据推荐的策略与商家沟通，进行价格干预，最终帮助美团消除线上价格劣势、树立消费者视角价格优势形象。

是“巷战”，也是持久战

对比美团和阿里生态的本地生活业务，可以看到两个生态各有所长，看似针锋相对，其实均利用各自的核心优势扬长避短。从美团点评的生态来看，其核心为餐饮配送以及到店，壁垒的基础为用户、商户规模以及配送能力，相对应的核心业务？外卖业务、到店业务美团都掌握了市场大部分份额，美团生态在本地生活领域规模优势十分稳固。其他业务中，避开无法发挥本地生活服务领域优势的异地交通而布局酒店业务，且从本地即时性入住下手，从餐饮、到店精准导流，实现用户的高效复用；2B业务布局早，利用已有的餐飲用户数据和强大的地推团队实现先发制人，提高商户对平台的黏性。

图 9：美团团购2011-2014年市场份额

从阿里生态来看，其核心业务为电商，建造起来的优势是庞大的消费者流量、2B端异地资源调度能力以及商户数字化运营。而由于本地生活服务的区域性和对线下运营的依赖，阿里的电商优势并不能直接转化为本地生活领域的竞争优势。阿里生态带来的优势主要源于线上化运营快速复制的经验以及庞大的资金支持，这使得阿里可以在新兴领域快速入局并先发制人。阿里借助饿了么搭建起仅次于美团的本地配送系统，从而在非餐配送和新兴的生鲜零售领域夺得一席；在需要巨量前期投入的领域，如生鲜自营？盒马鲜生，以及哈罗单车，阿里依仗资金优势能够在行业竞争激烈时脱颖而出；能发挥阿里电商优势的是那些“本地化”特质不明显的领域，如旅行业务中的异地交通票务和2B业务中的食材供应链以及金融业务。相比去重资开创第二个美团，阿里“曲线救国”，从自己能发挥优势的领域下手，反而能在本地生活服务的细分市场形成头部，比如生鲜市场。

在空间上来看，本地生活服务领域的市场还非常广阔，接下来的若干年都是在做大蛋糕的阶段，预计当前的市场竞争格局有望长期维持下去。