关于离散制造企业数字化转型的四个问题

问题1：疫情对制造业整体市场有哪些影响？

突发疫情对全球化经济带来的巨大的影响，给我们全球化的物流装备行业造成了非常大的影响。从全球经济的角度看，很多人认为全球的产业链将发生巨大的改变，但是我个人认为：全球供应链的本质并没有改变，依然强调成本优化、强调效率。这个过程当中，我们知道：也许未来产业链的变化可能会发生，但是，更多是战略上的变化，是补充，而不是取代——中国在制造上有完整的一个产业链，很多国家并没有类似中国这样的体系。如果其他国家想要拥有这样的技术和能力，即使有国家资金的支撑，成本能解决，但是能力和技术方面依然需要比较久的时间。

具体到企业现实的经营业务来说，疫情的影响可以分为上半场和下半场：当上半场中国疫情爆发时，企业还有很多订单，但是没有产能；下半场是全球疫情爆发期间，中国的企业虽然已经逐渐复工复产，但是随着海外疫情的大量增加，雖然有产能但是并没有订单。因此中国的制造业企业积极的应对策略，应该是选择增加国内市场的投入，发现国内市场的需求。

问题2：制造业企业的数字化转型进程，是否也受到了疫情的影响？

此次疫情让我们有机会发现：实际上离散制造企业本身、从业务到管理，都还有很大的优化和提升空间，因此企业在规划和执行数字化转型进程的过程中，也开始有了一些潜移默化的改变。

首先，作为离散制造企业，业务模式就决定了其自动化程度没办法达到非常高的水平，因此对人的依赖程度还是很大。而随着新冠疫情的影响，人工成本的提升，以及招工难度的增加，企业不得不开始考虑向数字化、智能化方向转。这与离散制造业企业以往考虑问题的角度是不同的：以往企业在考虑业务升级时，更多倾向于考虑提高工业自动化的能力，更希望在产线当中增加投入，诸如采购更多的机器人等。但是现在，很多企业发现，随着信息技术的日益成熟，利用信息化手段本身就可以帮助企业在很多方面实现更深刻的提升。

另一方面，以往企业在考虑“业务升级”路径时，总是习惯性地强调每一笔投资的投入与产出比。但是在信息化时代，没有一个很好的方式和标准，来衡量企业所做的努力与达到效果之间的确切比例，这就造成了很多企业在做信息化投入时，存在顾虑和犹豫。实际上，我们完全可以通过很多方法来证明投资的正确性。例如，我们更强调“价值驱动”的重要性：我们现在做的信息化投入，更多是针对企业的业务痛点。也就是说：我们不是要实施某一项IT技术或者产品，而是通过信息化手段和能力，针对业务痛点，去寻求企业业务流程的改变和优化，从而通过考量业务节点的KPI，来证明我们的投资对于企业是有现实价值的。

这就是“价值驱动”的意义：作为IT人员，我们“因为相信IT系统的能力，所以看见其价值”。与此同时，我们也有义务在最短的时间内，让企业的管理者见到业务能力的提升，从而促使他们相信IT系统的价值——这是一个从相信到看见，再从看见到相信的过程，也是一个以“价值驱动”为标准的企业数字化转型投入产出比衡量模型。

问题3：新基建对于制造业企业来讲，有怎样的价值？

从整个中国经济的宏观面上看，新基建在当前是促进企业需求恢复的手段，确保了市场需求的持续增长；从长期来看，新基建实际上是为广大的工业企业带来了新的市场机会——不仅仅是单纯拉动产业、拉动经济，而是提供了一个产业升级的机会。

以传统制造业为例，作为以产品为核心的行业，在这一轮产业升级当中，就会针对产品本身做更多的、智能化方向的升级：新的产品不再像现在的产品，只是一个简单的互联网传感器，提供简单的定位服务；未来的智能化产品，将能够以更快速的方式处理更多的海量数据。而这，将彻底改变整个传统制造业企业以往的业务模式、商业模式、服务模式等，从而更好地拉动本行业、乃至整个产业链的进步。

与此同时，新基建对于微观企业来说，则是加快了其数字化转型的进度。从这个角度看，我们对新基建非常期待，我们认为这是一个非常好的机会：虽然疫情带来这么大一个危机，但是我们依然认为有很大的转机在其中。

问题4： 制造业企业该如何利用本轮“新基建”的机会，通过实践数字化转型完成业务升级？

在我们以往的数字化转型实践中，我们坚持了“双轮驱动”和“三步走”的策略。

所谓“双轮驱动”，其中一“轮”是在企业自身业务层面。具体来说，我们通过在企业集团内部整体实施ERP系统，打通了企业内部业务的标准化和数据的标准化，并在此基础上，将信息化与工业化进行深度融合，将信息系统与制造生产车间进行来更密切的关联。另一“轮”则主要通过对产品本身的升级和迭代，增加企业与用户的关联：随着在ERP当中数据的大量产生，我们希望所有这些数据的价值最终都能回归到产品身上，因此我们持续推动产品的智能化程度，让其能够发掘和利用数据所赋予的能力，为最终客户带来更大的价值。

一方面增强企业自身的内部业务能力；另一方面提高企业与用户的外在联系，双轮驱动，实际上可以看成是企业数字化转型对于企业自身业务增长的两个最重要价值。

我们必须承认，现在这个时代的好处在于：我们有很多好的技术可以应用；而挑战在于，我们并不知道这些技术如何帮我们来赋能。因此作为开拓者，我们没有很好的经验可以借鉴。我们的做法是：通过POC测试的方法，遴选出真正适合企业的技术和产品。（编者注：POC测试，即Proof of Concept，是针对客户具体应用的验证性测试，根据用户对采用系统提出的性能要求和扩展需求的指标，进行真实数据的运行，从而完成对系统进行实际测算）

具体来说，分为三个步骤：第一步，发现能够解决业务痛点的IT技术或产品，找一个试点部门来验证我们的判断；第二步，在试点过程当中，发现和实践发挥该项技术和产品能力的最佳模式；第三步，一旦能够达到我们的要求，那么就立刻在集团内全面推广应用——我们借鉴了互联网的快递迭代思维：不需要业务部门能够真正了解各项IT技术背后的技术逻辑，完全由IT部门来帮助业务部门解决业务痛点——这对企业IT部门提出了更高的要求：不仅要对IT技术有透彻的理解，同时要对企业的业务痛点有准确的把握。

在POC“三步走”的实践过程中，有三个核心关键点：首先认知很重要，最终经营管理权还是在企业一把手，只有企业一把手认识到位，才能够在企业管理者和业务骨干之间建立起一种正向的推动力，才能确保实施的数字化项目更容易见到效益，更好地树立数字化项目的口碑。第二是企业需要具有变革的能力和精益改善的能力。企业数字化改造是一个层层关联、传递的过程，整个企业的管理团队、业务骨干是否能够正向推动，确保项目能够发挥全部的价值，企业的管理团队和业务骨干的变革决心和改进经验非常重要。第三是工业自动化程度。在企业做数字化转型的过程中，自动化非常关键，其原因在于：如果没有自动化的产线，那么其实两化融合就很难落实，那么所谓的数字化系统和技术，也就很难真正对企业的业务和效益产生价值。

总地说来，离散制造业的数字化转型，不仅仅是智能制造这么简单，而是要时刻从企业的业务痛点出发，数字化技术、产品和方法，最终都是要为企业的现实业务服务。（根据作者的演讲观点整理，获得作者本人确认。）