浅谈勘察、设计、施工一体化项目造价控制优缺点及对策

郝彩霞

摘 要 本文通过对当前工程造价咨询行业勘察、设计、施工一体化项目操作模式的现状入手，结合一些案例，陈述勘察、设计、施工一体化承包模式优缺点，探讨采取哪些对策，使得项目效益更富有成效，培育全过程工程造价咨询的意识。

关键词 勘察;设计;施工;一体化;造价控制、优缺点;对策

实践中，许多项目投资大、难度高、工期紧，为了实现早投资、早受益，采用勘察、设计、施工一体化承包模式进行建设。

勘察、设计、施工一体化模式与传统管理模式相比有着明显的优缺点。

1优点

①勘察、设计、施工一体化项目，合三为一，成为利益共同体，达到总承包利益最大化，整体效益增加，相互间互利互惠，易于团结协作。②勘察、设计、施工一体化，可以根据市场行情提前进行材料、设备的备货，三者衔接更加紧密，项目整体上可为增效节支提供利润空间。 ③实行勘察、设计、施工一体化，设计人员更早的参与施工管理，不仅考虑使用价值，也会更多地综合考虑经济价值，有效提高建设项目的整体竞争力，创造出性价比更加优质的项目产品。④一般采用工程总承包，总价包干，有效地降低了发包方的项目管理风险、技术风险，提升了总承包商整合社会资源，加强设计及施工的创新能力，增加工程项目进行全过程管理控制的意识，培育全过程造价管理[1]。

2问题

（1）项目实施中， 传统观念影响，深化设计与重大设计变更界面经常混淆。目前在该类项目实施中，仍惯性地按传统观念实施管理，使得深化设计与重大设计变更经常混淆。

（2）设计阶段易存在的问题。①一般总承包项目在招投标阶段，只有初步设计或扩初图纸，并没有施工图纸。②深化设计的变更与返工。在深化设计过程中，一般总承包商针对发包方设计方案的意图与内涵，理解上还不够，也会有偏差，进而不可避免地进行设计变更与返工。③发包方滥用深化设计审核权利。④不规范的设计变更流程。

（3） 工程总承包总价包干，投资控制作用减弱。由于招标时间限制，招标图纸由总包方自行设计，招标工程量清单也是自行编制。中标后，无重大设计变更，总价一般不予调整。即便优化设计，只是使得承包商利润增大，投资监理无力改变合同范围内总价包干规则。

（4）一体化项目未必缩短工期，甚至有时会延长建设工期。发包人对设计文件提出的任何审查和修改意见，总承包人对分包工程的管理， 总包、分包的设计缺陷的修复，设计图纸的审查以及承包人应保证其提交的全部设计文件在中国境内或境外没有且不会侵犯任何第三方的知识产权等情况。

上述种种如若发生，均直接影响设计工期，进而影响建设工期。

（5）结算价与中标价有时实际出入大。一体化项目的承建单位往往是联合投标体，它们是利益共同体。这种操作模式，可能存在着设计单位不是从整体设计成果分析，是否经济效益最优化、是否存在损失浪费、仅考虑服务于施工单位利益的情况出现。

在结算方式上，还需要不断探索。

（6）给竣工决算造成困扰。应该分别支付勘察、设计、施工单位，但實际操作中，有的支付只付给了联合体牵头人，由牵头人一方开具发票，但是这种做法也会违反合同约定及财务制度。

3对策

（1）难点在决策。工程项目的决策阶段是决定投资方案的关键阶段。发包人规定是发包人对总包商的工作指示，包括对设计、勘察、施工的要求，详细的发包人规定对项目成功关系重大。为避免在设计及施工阶段造成重大变更，发包人要求务必够具体、细化、全面等。

（2）源头在设计。设计费一般只占建安成本的1.5%～3%，

但对工程造价的影响可达75%以上。①择优选择设计单位。在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合项目定位的设计单位及专业负责人。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是业务素质、爱岗敬业、团队意识和成本意识等。②开展限额设计，有效控制造价。传统设计理念是“重技术、轻经济”，实施一体化后，得到了有效控制。

（3）关键在合同。侧重合同范围、合同变更、分包合同的管理。①合同范围管理。在合同项目范围方面进行明确界定，建议合同范围，明确发包人工作范围以及总承包人合同范围，使之针对项目内容具体化，贯穿整个项目的全流程。②变更管理。在工程建设中，及时界定是合同约定范围外新增项目或是合同范围内的变更项目，对于合同约定范围外新增加的工程投资额较大工作，应与发包方签订合同补充协议，但对合同已经约定好的部分，不得以补充合同进行颠覆。 如某安徽项目，合同约定总价包括建设过程中各类措施费、市场价格变化产生的风险及向政府相关部门缴纳的所有规费等。后又根据物价上涨情况签订了补充合同，针对工料机上涨情况进行了调差。显然，补充合同与原合同冲突。③分包合同管理。总包商与发包方签订总承包合同，对暂估价部分由总包商与发包方共同招标，确定分包原则，并分别与所有分包商签订分包合同，实施监督和指导。

（4）核心在人才。一体化项目，集勘察、设计、施工管理于一体，拟安排具备工程技术与项目管理复合型人才、把握宏观的战略管理能力、良好的职业精神及团队建设能力、果断处理现场突发事件的应变能力的项目经理以及设计师、造价师、质检工程师等技术全面的管理团队，显得尤为重要。

人员到位，团结协作，实施环节衔接紧密、资源不浪费、总价固定而成本不高、功能性产品质量完全保障。

（5）管理在制度。加强项目参与人员的岗位职责、权限、考核和奖惩制度的制订工作，明确岗位的职责、权限，能够充分发挥自身岗位职能，提升工作效率。制订积极有效的审批管理制度、成本奖罚制度等，对投资控制有积极的意义。

（6）增加对工程量清单及报价的审核环节。勘察、设计、施工一体化项目，设计图纸、招标清单均由总包方一手策划，若增加投资监理对其编制的工程量清单、投标报价等实施审核，消除重大偏差及严重的不平衡报价，积极减少合同签订后的较大争议。基本满足招标图纸、工程量清单、投标报价三者匹配，也便于过程中的造价控制及成本核算。

4结束语

在项目的实践中不断摸索，勘察、设计、施工一体化的项目造价控制一定会逐步完善，走向更加成熟的管理之路。

参考文献

[1] 吕欢.浅谈工程造价在设计、施工阶段控制的重点及对策[J].四川建材，2012，（6）：262，265.