财务共享服务中心应用情况调研

韦茜妮

【摘要】  随着信息化在企业财务管理中的普及应用，产品质量、售后服务、绩效考核等管理内容越来越多地依靠信息系统来支持，而网络报账、资金交易处理等平台则逐渐成为了财务共享服务中心的标配工具。文章基于不同行业、不同规模、不同共享经验的我国企业集团财务管理者对财务共享理念及实践的认识，在统计问卷调查数据的基础上，重点分析了我国财务共享服务中心的发展、运行、人员管理、运营标准概况，并对其与大数据的结合提出了展望。

【关键词】   财务共享;应用;调研

【中图分类号】  F275  【文獻标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）10-0100-03

财务共享服务中心是一个新的独立运营的业务单元，它能够将企业繁杂、重复、易于实现流程化等的会计核算集中和再造，以达到提升业务处理效率、降低企业运营成本、加强企业管控等目的，最终提升企业整体的财务管理水平。本文在初步了解我国财务共享服务中心整体情况的基础上，对我国包括能源、房地产、零售等不同性质和处于不同发展阶段的部分企业集团进行了走访和网络问卷调研，共收到220份回复问卷，在对问卷数据进行整合、分析的基础上，对我国财务共享服务中心的发展、运行实施、人员管理、运营标准进行了总结分析。

一、财务共享服务中心的发展情况调研

（一）财务共享服务中心建设的主要驱动力

国内越来越多的企业集团已经认识到财务共享服务中心能够为企业带来巨大的变化。企业建设财务共享服务中心的驱动力，主要体现在改善管理水平方面。在对“建立财务共享中心的主要目的”的调研中，86%的受调研企业认为“加强企业管控水平”有利于从整体上直接把控企业管理能力;超过60%的受调研企业认为“整合企业财务资源、促使业务流程进一步标准化以及降低运营成本”等能够通过局部优化以促进企业管理能力迈向新台阶。由此可见，通过转变财务管理模式来提高企业整体管理水平，是国内企业建设财务共享服务中心的核心诉求。

（二）快速创建财务共享服务中心的主要途径

多借鉴优秀企业的成功经验，才能在创建企业财务共享服务中心时少走弯路。借鉴经验的途径有多种，如借鉴方案、自身摸索兼顾外部交流等。而有的企业则单纯依靠自身的实践经验创办财务共享服务中心。关于财务共享服务中心创建方式的问卷调查结果显示，52%的受调研企业在创建财务共享服务中心时，选择借鉴咨询公司提供的建设方案;26%的受调研企业选择在摸索适合自身发展的财务共享服务中心架构时，兼顾外部交流，学习借鉴他人成功经验;14%的受调研企业完全交由咨询公司对财务共享服务中心进行设计并且实施;仅有5%的受调研企业选择不借助外部力量，依靠企业自身的实践经验创建财务共享服务中心。借鉴外部成功经验不仅有利于企业在较短的时间内完成财务共享服务中心的创建任务，还可以缓解因改革创新给企业内部带来的矛盾与冲突。因此，借鉴外部成功经验是企业创建财务共享服务中心的首选方式。

（三）财务共享服务中心的主要职能定位

由财务共享服务中心建设的主要驱动力调查可知，整合集团财务资源是仅次于加强集团管控水平的驱动力，它有助于实现从离散式管理向集中式管理转变，从而极大提升集团的信息化管理水平。在“财务共享服务中心的定位”的调查中，47%的受调研企业认为，“集团财务资源”的关键要素之一“会计服务”与集团管控并重，这与财务共享服务中心率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。大型国有企业集团相对于民营企业来说，管控措施与财务制度均较为完善，在此基础上创建财务共享服务中心，往往会将上述驱动力一并考虑，以促进企业整体管理水平的提高。28%的受调研企业认为加强会计服务质量能够更有针对性地改善财务管理不规范的现状。在会计工作中提供上乘的服务质量，并非是无原则地满足服务主体的需要，而是在坚持原则、坚持准则的基础上尽量满足用户或服务主体的需要，从这一方面入手也可逐步提高集团的管控水平。

二、财务共享服务中心运行实施调研

（一）财务共享服务中心内部架构设置的最佳依据

根据业务职能进行内部架构设置，能够使财务共享服务中心更加规范化、标准化和统一化，规模效应也更明显。73%的受调研企业选择此种模式构建财务共享服务中心，虽然该模式在企业起步期需克服的困难较其他模式相比要更多，但在企业成长期或成熟期会更加平稳，且能够对内部运营及集团管控等方面发挥更大的作用。根据客户或地域分组进行内部架构设置的受调研企业分别占12%和9%，这些模式在集团各模块业务分化较为严重时应用，将会得到较好的效果，但它仅适用于初创期的财务共享服务中心。当企业进入成长期后，在各方面积累了一定的基础，呈现快速发展的态势，此时企业管理者往往需要根据实际情况变换相应策略，以使内部架构逐渐向依据业务职能分类靠拢。

（二）财务共享服务中心取得成功的关键因素

财务共享服务中心取得成功的关键因素可以从技术和管理两方面进行分析。流程的标准化及其优化、统一及高效的信息系统虽然均为技术方面的因素，但由于流程的标准化及其优化能够对信息系统的运行起到决定性作用，同时它还能够对财务共享服务中心员工的招聘定位及培训投入、企业的接受程度产生重大影响，因此，流程的标准化及其优化可视为技术方面的首要因素。财务共享不仅涉及技术方面的变革，还涉及组织结构、职位设定、业务流程等管理方面的变革，而变革必然会带来诸多不确定的因素。集团管理层给予的支持、集团各项制度完善合理和员工的认同与积极配合等管理方面的因素，在不同程度上造就了财务共享服务中心的成功。其中，集团管理层给予的支持能够直接决定变革是否执行、什么时间执行、由谁执行、以什么样的方式执行等，是管理方面最重要的因素。从技术、管理两方面首要因素的调查结果相差无几可以看出，技术、管理方面的因素对于创建财务共享服务中心缺一不可、同等重要。

（三）现阶段创建财务共享服务中心面对的主要阻力

在创建财务共享服务中心的主要阻力调研中，业务流程再造、组织结构定位和财务人员转型占比分别为73%、68%和63%，远超其他选项。由此可知，现阶段创建财务共享服务中心需重点面对以下阻力：第一，业务流程再造的涉及面广，其中包括改变不同业务员工长久以来的工作内容和工作习惯，而改变习惯是一件非常困难的事情;第二，财务共享服务中心的建设相当于在企业中新增了一个机构，该机构的出现必然会牵扯到其他部门或分支机构的利益，故其在企业的组织结构中应如何定位，也是改革必须要面对的难题之一;第三，相对于其他员工来说，财务人员的思维定势较强，财务共享服务中心建设涉及转型和转岗，或将从根本上动摇相关人员的岗位、职责及职业生涯，这对部分安于现状的从业人员来说冲击较大。

（四）财务共享采用外包的情况

將原本分散、不规范的业务进行集中、规范、整合和再造，即为财务共享服务中心的创建过程，它让业务流程更加专业和细化。而企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，能够节省大量成本，有利于高效管理。国外已有成熟案例，为集合更多的集团化企业进行集中操作，以产生规模化效应，国外企业往往将共享的细分的业务进行外包后，再将其转包给独立的、规模化处理的细分业务组织。而从本文的调研数据看，58%的受调研企业没有采用任何共享服务或外包，23%的受调研企业采用了共享服务，7%的受调研企业采用了外包，12%的受调研企业则采用共享服务及外包相结合的混合模式。从企业规模来看，采用外包的多为核算不太规范的中小型企业，这一服务可便于它们借鉴外部机构的管理经验;而大型企业则普遍拥有足够的人力、物力来支撑财务的发展，普遍不愿意将会计工作外包给外部机构，且更关注财务信息的安全性问题。

三、财务共享服务中心人员管理调研

（一）财务共享服务中心员工学历结构

从财务共享服务中心普通员工的聘用要求可以看出，最低学历要求为大专的受调研企业占比为55%，说明企业管理者认为大专学历的毕业生即可满足从事财务共享服务中心普通岗位工作的需求。然而从财务共享服务中心实际的员工学历结构来看，大部分员工是本科学历的受调研企业占比高达83%。形成这一差异的原因，一是由于财务共享服务中心越来越受到大型企业集团的重视，求职者更青睐于向这类发展势头良好的职业倾斜，招聘企业则择优聘用;二是虽然在对员工的培训投入上，二者的差别已经不明显，甚至部分专科生的专业技能水平优于本科生，但我国的本科教育更加重视理论知识的学习和综合素质的全面发展，因此对于特定技能的掌握速度以及对专业知识的理解，多数本科生的相对优势要更高。

（二）财务共享服务中心人员招聘

财务共享服务中心的规模及其在企业中的组织定位，直接决定了人员招聘的责任人或责任部门。当财务共享的规模相对较小、需要的人员不多时，财务共享服务中心在企业中很可能是以一个部门的形式存在的，由集团的人事部门进行相关员工的定位及招聘。调研结果显示，由集团总部的人事部门负责统一招聘的占比最高，达到了41%，从侧面反映了当前我国企业财务共享服务中心的规模普遍较小。由于部分企业将普通员工的招聘权限划分给了用人部门，故财务共享服务中心负责招聘，但中心不设人事部门的情况也较为常见，在本次调研结果中占比为25%。而当财务共享服务中心处于快速、稳定发展阶段时，需要的员工数量增多、岗位设置更复杂，此时往往需要为其专门增设人事部门来负责这项工作。

（三）财务共享服务中心人员晋升机制

企业的竞争归根到底是人才的竞争，在营造和谐的企业文化氛围、注重培育人才的同时，建立合理的内部晋升机制，合理选人、择优用人，努力打造出一支强有力的人才队伍，企业才会不断发展壮大。在已创建财务共享服务中心的企业中，57%的受调研企业没有为财务共享服务中心人员建立晋升机制，22%的受调研企业计划建立财务共享中心人员的晋升机制，仅有21%的受调研企业已建立相应的晋升机制。正因如此，财务共享服务中心人员的晋升发展通道往往比较狭窄，晋升机制不足，从而造成人员流失率比较高。

四、财务共享服务中心运营标准调研

（一）财务共享服务中心客服部门设置情况

客服部门不仅需要起到企业市场部的引擎作用，更需要为相应制度的完善和客户满意度的提升提供相应的决策支撑。从调研结果看，已设置客服部门或客服职能的企业，占比分别为25%和36%，计划设置客服部门的企业占比为19%，这说明当前财务共享服务中心视客户满意度为维持企业可持续发展的重要因素之一。财务共享服务中心对客户满意度的重视程度可从客服部门的建立或该项职能的设置情况中得到体现，客服部门的建立或职能的设置，有利于向客户解答财务共享的相关问题、处理客户投诉或相关紧急事项，以及服务协议的签订与维护。

（二）企业对财务共享服务中心的评价标准

在针对评价标准的调研中，可以看到企业更关注财务共享服务中心的业务处理效率、业务处理质量和客户满意程度等能够及时反馈服务品质的评价标准，其次才是业务处理成本。74%的受调研企业认为业务处理效率应成为财务共享中心的评价标准，71%和65%的受调研企业认为业务处理质量和客户满意程度是财务共享中心的评价标准。由此可见，服务品质是财务共享服务中心当前绩效衡量的重要标准，同时也表明财务共享服务中心在服务品质方面还有较大的提升空间。服务品质的高低往往可看作是企业运营水平的直接体现。当企业不再将服务品质作为首要评价标准时，才意味着财务共享服务中心的发展进入了更高的发展阶段，此时企业将更为关注业务处理成本。

（三）企业对财务共享服务中心的绩效考核频率

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度，在一定程度上能够对员工起到激励作用，而考核的频率是影响绩效考核效果的主要因素之一。从调研结果看，每月对财务共享服务中心进行绩效考核的受调研企业占比为64%，说明企业对财务共享的绩效水平关注度非常高，有助于企业及时掌握财务共享服务中心的发展情况，发扬优点、克服困难、弥补不足，为企业发展战略的制定提供可靠的依据。每半年对财务共享服务中心进行绩效考核的受调研企业占比为22%，不定期考核的受调研企业占比为8%，而每年评价一次的受调研企业占比仅为6%，这些企业往往将财务共享服务中心作为企业中的一个部门，对其的关注度相对较低。

五、财务共享服务与大数据的结合展望

当财务共享服务中心具备数据管理基础和技术手段时，绩效分析、预算分析、利润分析等将成为可能。在这种模式下，财务共享服务中心将从原始成本中心、会计中心和结算中心衍生出数据中心的功能。提供基于数据的决策支持是财务部门的长期目标，但这一目标的实现充满挑战，例如，企业往往缺乏一个专业的部门来达成这一目标，并且数据管理和分析工作本身具有一定的技术复杂性。在这些困难的影响下，依靠数据来优化决策和提高绩效并不容易，但财务共享服务和大数据的结合使得加速这一过程成为可能。

首先，财务共享服务中心的价值提升需求已经达到一定阶段。它不仅需要承担数据管理的职能，并且还应促进这一职能的发挥。当前，在企业中，具有数据优势的财务部门虽然收集了大量的数据，可承担数据管理的功能，但其往往缺乏分析和处理数据的专业能力。财务共享服务中心依靠自身专业化的运营和管理，为财务部门承担数据管理职能提供了必要的条件。其次，尽管未必所有企业都有能力构建大数据，但其概念已得到了越来越多企业的重视，这不仅意味着企业已经意识到对新技术投资势在必行，也意味着新技术的落地实践成为了可能。结合上述两个契机，财务共享服务与大数据的结合已然成为一种趋势。但我们必须认识到，面向大数据扩展的财务共享服务中心仍然是一个有争议的话题。因为数据分析需要丰富的商业洞察力，仅仅依靠财务共享服务中心来分析数据的结果很可能缺少商业实质。因此，财务共享服务中心能否最终实现向大数据的功能扩展，仍需企业在实践中不断总结经验，以探索出更适合二者协同发展的方式和方法。

【主要参考文献】

[1] ACCA，德勤管理咨询.中国企业财务共享服务现状与展望[R].2013.

[2] 董皓.技术变革驱动共享升级——安永中国2015财务共享服务调查报告[R].2015.

[3] 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.