一位美国资深买家的复盘建议

杨文生

美国企业何时可以大规模复工，订单需求何时恢复到正常水平，已有订单是否有被继续缩减甚至取消的可能，近期如何管控市场风险，美国市场是否会继续为中国企业提供发展机遇……以上是广大出口企业急切关心的话题。在此与读者进行探讨。

全球化仍是美国“必之所向”

我和许多资深海外采购经理人一致认为，虽然目前中美贸易摩擦和全球疫情给中国厂商带来了巨大的挑战，但是对于那些有能力应对新趋势的企业，美国市场会继续提供好的发展机会。

首先，美国不可能在全球化上倒退，短期内也难以找到可以替代中国，满足其巨大市场需求的国家。一方面中国巨大的市场、现有业务和未来预期，都是拉动美国经济和就业的重要因素;另一方面，美国从中国进口大量质优价廉的产品。

其次，美国公司和消费者对于物美价廉的“中国制造”已经非常依赖。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”管理大师马丁·克里斯多弗的这句话，让供应链管理在企业战略中扮演的关键角色暴露无遗。生产这些物美价廉的产品需要很复杂的供应链体系。从中国搬走工厂容易，但搬走人才和供应链，特别是关键原材料的产能（如生产口罩的熔喷布）就难多了。目前，中国的工业产出占世界的29%，超出其他发展中国家好几倍（印度和墨西哥分别占3%和1.5%，越南还没有排入前10名）。我在上海工作期间，每年都参加外企采购管理层研讨会，探讨中国之外全球采购新热点，力争不把“鸡蛋”放在中国一个“篮子”里。每年结论都几乎一致：世界上没有出现可以在一定规模上替代中国的供应基地。

最后，虽然美国有排名世界第2位的工业产能，但制造业回流不会大规模实现。现在从中国采购的产品都是美国企业经过反复论证后实施的。如果可以在美国本地生产，当初美国公司是不会到中国采购的。制造业不受美国投资者和从业者的青睐。比如，对于一些比较复杂的工序，即使美国老板支付每小时25美元的高薪，还是没人愿意干;一些中西部小镇上的工厂不得不依靠外州临时工每周“打飞的”、住旅馆来上班;80岁的销售经理还在外跑业务;工厂老板干到七八十岁，因没有人接班而关闭工厂;有些产品（如铸件）本地供应商的交期比远在万里之外的中国供应商还长。在这次疫情期间，中国政府管控有效，企业产能已经有序恢复。这让许多美国公司感受到中国供应链不仅可以提供有竞争力的成本和质量，还可以确保相对小的风险，从某种程度上加强了对中国供应链的信心。

美国市场面临的困难、挑战和机遇

毋庸置疑，这次疫情对美国经济的打击和给中国出口企业带来的困难及挑战是空前的。大批企业已经遇到订单急速减少和发货推迟的情况。这种情况在未来数月甚至更长时期仍可能持续。

美国许多地区，尤其是经济活跃的国际大都会地区，不仅餐馆、酒吧，服装、玩具百货超市这样的服务业大规模停摆，三大汽车制造商、特斯拉和波音这样的高科技企业也被迫停工。为这些领头企业提供配套设备的成千上万家企业将遭受巨大的损失，情况大约会持续到2020年9月或10月。

与中国不同，美国经济的最大拉动力是国内个人消费。目前，几千万（近15%）的失业人数超出了该国社会保障体系的支撑能力，至少在短期内会大大降低其国内消费能力，给整个经济带来很大的麻烦。美国国会预算办公室数据显示，2020年第一季度美国GDP比2019年第四季度下降0.9%，第二季度会再跌11.8%。虽然到目前为止像沃尔玛这样的“巨无霸”零售企业在中国已经为圣诞季下了大部分订单，但订单一般也都会附着条款，允许视市场情况调整甚至取消订单。虽然现在供应链上第二级和第三级甚至层级更低的零部件、材料和辅助设备及工装工具的供应商还没体验到压力，但一旦冲击波来临，再加上供应链“牛鞭效应”发挥作用，中国企业的感受也会非常剧烈。

美国2020年4月的采购经理指数（PMI）从多年来的50左右一下直降到41，意味着采购经理人对经济发展和未来采购量非常不乐观。同月的PMI 新出口订单指数也巨降11.3%，世界疫情持续蔓延也使美国出口企业受到不小的影响。这种影响一定会延期波及供应链条上的中国企业。

虽然总的来说疫情蔓延给美国市场带来了巨大的负面影响，对中国出口企业是个坏消息，但我们还是应该看到新的机会。 第一类机会是疫情的发生促进了一些行业的高速发展，比如能源电力系统更新维护、食品供应、医疗药品和设备、PPE（个人保护产品）及其他消毒和卫生用品，快递和递送到家的其他业务，在线销售（尤其是食品和日用品）和电子商务，以及在线教育服务及硬件等。它们业务的发展不仅带动了直接材料（零部件和原材料）的发展，也带动了间接材料和服务的发展（工装夹具、设备、检验、工业消耗品等）。第二类机会是美国企业现在面临的是需求和供应两大问题。许多企业因为疫情引起的自身运营问题和供应链上产品短缺问题而不能按时完成客户订单，甚至丢失了宝贵的业务机会。在这种情况下，许多企业都在重新审视向外转移生产的必要性和是否需要重新选择供应链上的现有供应商，力争把自身不能及时生产的零部件或现有采购业务放在受疫情影响较小或可以有效管控风险的供应商那里。这个时候，中国稳定的经济形势和企业有序复工的优势就显示出来。如果能实现有效对接，就可以及时帮助美国企业恢复生产，从而受到客户的青睐。

对中国出口企业复盘的三个建议 

近来在与众多资深全球采购经理人的交流中，我听到许多对中国企业的建议，总结为以下“三个转变”。

转变一：从简单销售转变为更重视业务发展

出口厂家一定要深入了解产品在国外的最终应用和销售渠道。比如，同样是机加工零件，要看是否会用到急需的电力、医疗设备或制造PPE及和疫情相关药品的设备。同样是日用品，要看是供应给线上销售公司还是实体店。情况不同，订单的持续性、增长能力及保持良好价格的能力会大相径庭。不仅要了解自己的直接客户，还要一直追踪到产品最终在美国市场的应用。对于其他被美国政府特许继续运营的 “满足基本需求的商业”或是“关键生产和基础设施”的行业和企业，也应该成为出口企业优先争取和确保交货的重点对象。

转变二：从供应链风险不确定因素转变为风险控制的积极因素

这次疫情让美国公司把供应链风险控制的优先级提高了许多。之前美国客户容易因为文化、地域的差异及近期中美贸易摩擦和其他争端，把中国和其他海外供应商看作供应链风险的不确定因素。出口企业应该借这次疫情期间中国已经稳定下来的形势和企业快速恢复的产能进一步做足功课，让国外客户体会到自己是它们供应链稳定和风险控制的积极因素，让它们对自己放心。比如，针对需要加急的订单，在尽全力满足要求的同时，要给客户提供很好的透明度，即把自身生产及供应链上储运的关键材料及零部件的供应情况及时向客户通报，并积极给出克服相关问题的办法和选项。这个时候要注意，即使是小订单也要尽全力帮助客户，因为这个关键客户很可能因为你的出色表现而成为长期优质客户。

作者和美國买家到山东某地看厂

转变三：从以低廉价格取胜转变成全面价值的提供者

在加入全球化经济大潮的初期，价格优势是中国企业在国际市场上参与竞争的有效手段。随着世界经济的进一步发展，以及近来贸易摩擦和疫情的蔓延，中国企业要想保住自身优势，就必须加快把自己打造成全球供应链中“全面价值的提供者”。我一直在倡导“四个价值”理论，把国际上工业企业需要从供应商那里获得的价值具体归结为四类：第一，帮助客户提高其产品的市场售价;第二，帮助客户更快地完成市场订单;第三，帮助客户降低总运营成本（TCO）;第四，帮助客户降低采购价格。一方面制造企业只有在这四个领域为客户做出贡献、解决问题，才能得到客户的认可;另一方面，如果企业只能在一个领域（如价格）为客户做贡献，则该企业只抓住了1/4的业务机会。比如，现在许多美国关键企业最急需的是敏捷反应、保障产出，或迅速开发市场急需的抗疫物资，而不是降低成本。对于中国出口企业而言，一旦丧失价格优势，又未能增强在其他几个领域贡献价值的能力，危机四伏就成了顺理成章的事情。