柔性供应链，企业疫后“生存之光”

刘魁雁

一场肆虐全球的新冠肺炎疫情对全球经济造成了巨大冲击。料想未来很长一段时间内，因海外市场经济原因，企业下订单会愈发谨慎，对快速响应的柔性化供应链诉求会愈发突出。可以说，疫情把企业供应链问题提上了新的认知高度。

事实上，对于一家企业而言，选择什么样的供应链是一個重要的战略问题，需要管理者从战略层面达成共识。对供应链的评价体系无非四个维度——质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和弹性（Flexibility）。前三个维度相对容易理解，第四个维度“弹性”则经常被忽视。

高弹性供应链，即柔性供应链，在应对危机时所达到的良好效果，想必很多企业在此次疫情期间已深有体会。在“后疫情时代”，同时在以易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）为鲜明特征的“VUCA时代”，柔性供应链毋庸置疑将成为企业的“生存之光”。

柔性，完美支撑抗“疫”  

我所在的公司是某世界500强公司的核心业务集团，在北美、亚太及欧洲都拥有制造和服务设施，基于全球一致的高标准，生产和制造“过程控制”产品，服务全球客户。制造体系的全球化，为供应链带来了全球化的挑战。通过多年实践，我们制定并实施了柔性供应链战略，用以服务企业发展。在应对新冠肺炎疫情中，柔性供应链发挥了关键作用，保障了我们中国工厂的顺利复工和稳定运行。

比如，春节假期期间，我们就迅速调查了价值链（供应端+采购端）的全部弹性，即在手库存、在途库存和供应商端的库存，同时大致弄清了供应商的防疫物资状况。事后疫情的发展证明了当初决策的重要性——是否具备充足的防疫物资成为政府批准复工的必要条件之一。

在供应链端，我们积极发挥供应链领导力，将应急响应程序无私地共享给供应商，帮助它们建立和完善自己的应急响应程序。很多供应商参考了我们的应急计划，甚至简单修改后直接使用，大大提高了整个供应链的应急响应能力。借此，我们也知道了供应链的弹性和约束范围，并提前打通了部分环节。

得益于长期柔性供应链建设，复工复产之后，我们的团队非常有效地协调了供应链端的优先级安排，并结合使用海外供应链（彼时海外疫情还在萌芽阶段），实现了很好的运营绩效。早在2020年3月2日，我们的重要供应商复工复产率就已超过80%，国内物流也完全通畅了，保障工厂在疫情期间连续运营的任务得到圆满完成。

柔性，助力斩获困难订单

作为制造型企业应对新形势的有效解决方案，柔性供应链需要具备八大特征：高响应 （high response），具备超过预测值上限一定比例（如30%）的应急产能，供应链区域化和全球化的有机结合，供应商质量稳定在高水准，逻辑严密、执行彻底的库存策略，运作良好的销售、库存及生产协同体系，健康稳定的供应商关系和适合企业情况的供应链风险管理策略。这些特征会随着行业的不同而略有变化。

柔性供应链所具备的这些特征，会成为危机中破局的利器之一。在此用两个真实案例来分析柔性供应链是如何帮助公司斩获困难订单的。

我们曾经得到过一个非常特殊的询价，其特殊之处在于：第一，这个客户之前是从我们的竞争对手处购买产品的;第二，客户订单比较大、品种单一;第三，交货期短，仅有一周！对于工业产品而言，这个要求简直让人瞠目结舌。但这反而给了我们一个千载难逢的向客户证明自身能力的机会。公司销售部门要求工厂竭尽所能达成客户期望。工厂管理层立即召开紧急会议，评审客户订单，基于对供应链和制造体系的信心，当场决定接受挑战。产能可以通过加班来补充，原材料紧急可以从附近的供应商处补充，事情顺利得有点让人意外。事后，有些同事问我，是不是因为运气好，或者库存过高了？其实通过多年的努力和经营，我们公司的供应链已经具备了柔性力量。根据库存的ABC分类及供应商的地域性，我们有针对性地提高或降低了库存，达到了速度和可能性的较完美匹配。具体来说，就是把库存空间让给不确定性高的瓶颈物料（如海外物料），而就近供应的物料则采取零库存或接近零库存的模式。

第二个故事是关于某韩国客户的。韩国客户相对来说不太接受“中国制造”。当时，该客户可能是因为工厂发生了故障，必须在某个节点前完成产品的安装和调试，否则没法“开车”（化工厂开车特指“试运行”）。因此，这次客户做了让步，表示可以接受“中国制造”，但必须是国际一线品牌。这么一来，也就没有几个选项了。这是第一个要求。第二个要求是“快”，我们在1个月内要完成接近10台高性能仪表的生产和交付。对于这种产品，我们通常的交货期都在12周左右，主要的瓶颈还是原材料。我们没有让客户失望，供应链再次经受住了考验。这次的秘诀就是长交期物料的区域化，它恰好就在几个月前完成了。我们必须为中国供应商点赞，它们做事又快又好！韩国客户也愿意为“中国速度”买单。在过去的十几年中，随着我们供应链的弹性和可靠性不断加强，工厂应付这样的情况越来越得心应手。

柔性，是企业“生存之光” 

建立柔性供应链不是一夕之功，需要有中长期的战略规划，并且至少3年。管理者要做好打“持久战”的心理准备，要有策略、有想象力，甚至要有艺术修为。

跨国企业需要做好供应链区域化和全球化的有机结合

无论是全球化还是区域化，都需要在企业内部做好各种协调和利弊分析，否则冲突无处不在。分析方式应当按照物料类别进行，不同的类别有不同的风险偏好。

在此以电子组成和普通轴类为例加以说明（见表1）。电子组成对质量非常敏感，往往还包含很多采购方的专利技术和商业秘密，加上重量相对较轻，因此适用于全球定点策略，让成本和质量结合最好的供应商成为全球供应商。普通轴类零件，则更加注重总成本、响应能力和速度，但质量风险较小，因此推荐就地取材的本地化策略，即各个工厂自行按照标准开发本地供应商。