联想：复盘的五个误区与七个要素

邱昭良

要做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素也有五个（联想称之为“五求”）。基于我个人的观察和思考，我增加了两项，总计为七项关键成功要素。

復盘的常见误区

在复盘中，常见的误区包括以下五项。

1.为了证明自己对。

复盘的目的在于让团队从行动中学习，但许多人并不这么看，他们做复盘的目的就是证明自己是对的或者没错。

在我看来，这其实是自欺欺人，完全不是一个适宜的学习态度。因为如果只是想证明自己对，那么在复盘过程中，就只顾着找对自己有利的材料，刻意强化它们而忽视其他材料。这就像我们戴上了有色眼镜，完全忘记了复盘的真正目的。

2.流于形式，走过场。

虽然复盘有固定的流程、步骤，联想集团甚至还整理了一个一页纸的模板，但做复盘绝不能照搬照抄或“套用”模板，也不能为了完成谁的任务而应付了事，走走过场。这样纯属浪费大家的时间和感情。

事实上，如果不能理解并认同复盘的价值、不把复盘当真的话，就没有人会真正在乎复盘。那样的话，复盘也将沦为走过场。

3.追究责任，开批斗会。

很多领导在复盘时容易“挑毛病”，追究责任，对犯错误的人进行批评。一旦批评，则很容易破坏复盘所需的学习氛围。

4.推卸责任，归罪于外。

与挑错、批评相对应，人们很容易推卸责任，找出各种借口和理由，为自己辩护，试图证明自己是对的，至少没有过错。这样将更加破坏学习的氛围，甚至加剧团队内部的不信任、矛盾与冲突。

5.快速下结论。

在复盘过程中，需要找出实际与目标产出差异的根本原因，挖掘出经验教训，这需要审慎地分析，但许多人很容易快速地下结论。例如，很可能只是看到了问题的表象或症状，没有找到真正的问题；很可能只是发现了表面的原因，没有抓住真正的深层次原因；很可能只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。

复盘的关键成功要素

按照联想的实践经验，要想有效地进行复盘，防范上述常见误区，需要具备以下七个关键要素。

1.开放心态。

在我看来，学习是一扇只能由内向外开启的心门。也就是说，要想能够学习，必须有开放的心态，接受各方面的信息，不管是符合自己预期的，还是让自己感到意外的信息。事实上，和自己不同的见解，才是学习的源泉。因为复盘的本质是学习，所以有效的复盘离不开开放的心态。

2.坦诚表达。

复盘通常是以团队形式进行的，需要集中大家的智慧，而这必须建立在团队成员相互信任、坦诚表达的基础上。

在联想，企业文化的核心价值观之一是“企业利益第一”，而且禁止从工作中谋取个人私利，这是一则禁止触碰的“天条”。从这个基点出发，大家就具有了共同的目标，不考虑局部或个人利益冲突，因而可以畅所欲言。同时，联想倡导“有话直说，有话好好说”，这样可以做到更好的团队氛围。但是，在许多企业中，要想真正做到这一点并不容易。

3.实事求是。

毋庸置疑，实事求是是从实践中学习和改进的基础。离开了这一点，根本谈不上学习。就像美军，不仅在规则中申明需要忠实于事实，而且在可能的情况下，使用一些仪器设备力求还原“铁的事实”。

同样，联想在复盘时也要求实事求是，强调“对事不对人”和坦诚表达。这是做好复盘的基本条件。

4.集思广益。

虽然复盘也是一种行之有效的自我学习方法，但它更大的价值体现在团队学习与组织智慧上。因此，要像柳传志先生那样，一把手以身作则，带领团队进行复盘，并使其成为组织成员的一种工作习惯。同时，在复盘过程中，也要广开言路，让大家都能把自己的发现与观点贡献出来，彼此分享，促进相互学习、激发创新，并有助于形成集体的智慧。

5.反思自我。

分析成功或失败的原因，既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素。尤其是对待失败，一把手要带头从自我反思做起，多挖主观原因，不要一味“归罪于外”。按照联想之星的说法：分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广；分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板，包括要谨慎检视当初的目的、目标设定是否科学准确，实现目标的策略是否得当等。特别是对目的和目标的反思很重要，因为如果目的和目标明显有误的话，执行过程即使完美无瑕，也于事无补。

在此，我特别要指出的是，一把手尤其要注意并践行这一点，因为我们经常说“上行下效”，领导者的行为在组织中具有重要的示范作用。正如柳传志先生所说：复盘的关键地方是一把手敢于否定自己；一把手要实事求是，把事实很客观地摆出来，不要怕担责，要敢于“脱了裤子割尾巴”，否则容易回避真正的问题，复盘就没有意义。

6. 刨根问底。

为了应对“流于形式”或“快速下结论”的误区，无论是分析原因还是总结经验教训，都要“刨根问底”，找到本质和规律。按照联想的总结：在复盘时，总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事；同时，总结经验要谨慎，总结规律更要小心，避免“刻舟求剑”，把一时一地的认识当成规律。

7. 重在改进。

复盘的目的不是证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现后续行动的改善。

要实现这一目的，就要找出哪些是值得学习与改进的地方，制定切实可行的改进措施，扬长避短，革故鼎新。所以，在联想，复盘被作为一种工作方法和一种文化、习惯，受到各级管理者的重视与采纳。

复盘的25个“坑”及对策建议

除了在联想实践复盘中面临的那几个挑战，在操作复盘时，你可能还会面临更多的挑战或误区。只有克服这些误区，才能真正把复盘做到位。

概括而言，在复盘过程中共有25个挑战或陷阱，我将其称为25个“坑”，应小心防范或应对。

回顾、评估阶段

制定明确、科学合理的目标是能力的基本体现，也是评估的基准。因此，回顾目标是復盘的起点。以此为基准，要回顾过程与结果，找出亮点与不足。这是复盘的第一步。虽然这一步看似简单，但实践表明，常见的误区并不少。

1.没有目标或目标不清。

尽管我们都知道“凡事预则立，不预则废”的道理，知道在做事之前应该明确目标，但真实情况却是：许多人已经开始行动了，甚至行动都结束了，却发现自己并没有目标。

在军队中，目标通常被定义得非常精确。它们包括三个元素：“关键的任务、执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”。如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。

在实践中，要分清目的与目标的不同。虽然二者存在很多的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效（价值）；目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。

在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合S M A R T原则，即满足以下五方面的要求：明确具体（specific）、可衡量（measurable）、有挑战但可实现（achievable）、相关且可控（related）、有时限（time）。

如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。

2.目标缺乏共识。

回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识，彼此对目标的理解不一致。这样会影响到大家在执行中的相互配合，也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致，从而发生分歧、矛盾或冲突。这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

为此，我建议，事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。同时，应将目标与计划明确地展示出来，即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来，让每一个参加行动的人都能够看到。

3.缺乏对目标的分解以及规划。

虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标。也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而在行动过程中出现分歧，难以产生合力。

我们在复盘实践中发现，若行动前有清晰的规划，有助于理清复盘主线，也更容易找到失败和成功的根本原因。否则，大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”，也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。

当然，通过复盘，可以让团队成员明白：在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。这样有助于提高团队效能。

4.报喜不报忧。

很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。

造成这种现象的原因是多方面的，包括但不限于：①对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；②如果坦陈自己的不足或失误，可能会很没面子，或者影响到自身权威；③自我感觉良好。

因此，解决方案也需要“对症下药”。简单来说，就是要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达。

5.报流水账，或纠缠于细节。

在实际进行复盘时，尤其是按部门或职能条线回顾工作过程时，很多人分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。如果这样的话，一是让复盘会议变得冗长、拖沓，二是也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。

那么，应该如何应对这一误区呢？首先，复盘引导师要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。如果无需回顾过程，可能就会跳过这一环节，在很大程度上规避这一现象。

但是，如果确实有必要回顾过程，复盘引导师要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场或本阶段开始时，提前申明复盘的目的与规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要，提高复盘会议的效率。

其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘引导师应善意地提醒其发言时把握重点，或者使用诸如说话棒等辅助工具，确保大家的参与。对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（如分析根本原因）进行深入讨论。

6.盲人摸象。

在现实工作中，一些项目或事件非常复杂，需要很多人的配合。这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到一些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似“盲人摸象”的状况。

对策是：确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，并使用一些系统思考工具让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些变化背后的关键因素。

如果说“盲人摸象”说的是看不到整体、全貌，“罗生门”则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。

相应的对策是：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。

不仅是这一挑战，还有诸如纠缠于细节、流于表面、一团乱麻、局限思考以及归罪于外等误区，其背后的根本原因之一就是缺乏系统思考的技能。实践表明，系统思考是有效复盘必备的核心技能之一。

7.跳跃。

由于复盘的内在逻辑是自然、流畅的，加上许多人可能已经飞快地在脑海中“过”了一遍，因此，在实际复盘过程中，许多人在这一阶段之后就会“跳”到了经验教训（甚至是行动计划）阶段，认为自己已经学到了一些东西，或者“悔不当初”，觉得应该怎么做或不该怎么做。我把这种现象称为“跳跃”。

作为复盘引者，你需要“胸有成竹”，对复盘的过程了如指掌，并按部就班地引导团队进行复盘研讨。如果遇到了团队成员“跳跃”的状况，则应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。

分析、反思阶段

分析原因是复盘最主要的环节之一，也会直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一步出现的问题也很多。概括而言，这一阶段主要误区有以下六个方面。

1.浮于表面。

在企业中，很多问题背后都有一系列复杂的成因。但是，很多人在复盘时，只是浮于表面，“蜻蜓点水”，没有进行深入挖掘。这样的话，找不到真正的根本原因，你今天可以得出这样的结论，明天又会得出那样的结论。经营企业太复杂了，我们经常会见到“按下葫芦浮起瓢”的状况，或者造成以前復盘中发现的问题重复出现的窘境。

对策：运用“五个为什么”或“思考的罗盘TM”“因果回路图”等一些系统思考工具，找到关键影响因素及其关联关系；同时，使用“what…if…”，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入。

2.一团乱麻。

很多问题的成因很复杂，受多方面因素影响，而且彼此之间会相互干扰。如果没有有效的应对复杂性挑战的框架，分析原因时就会一团乱麻、莫衷一是。这样也会影响复盘的学习效果。

要想应对这一挑战，除了常用的“鱼骨图”等因果分析工具，还可以运用结构化思考的原则与方法，通过“团队列名法”，缕清头绪。

3.本位主义，局限思考。

虽然我们都认为要有大局观，但许多人在分析问题时，仍不由自主地基于自己的本位进行思考，“见树不见林”。即使真的想“看到全局”，很多人也缺乏相应的方法与工具。就像柳传志所说：大局观，既是一种格局，也是一种能力。

出现这种误区的原因也是多方面的，既可能与主观意愿有关，也可能是能力的问题。为此，首先，要让复盘参与者达成共识，愿意站在全局来看问题，优先考虑总体利益；其次，以开放的心态，并实事求是，坦诚表达；再次，复盘引导师需要具备系统思考的智慧与能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导。

4.归罪于外，相互指责。

在一些复盘中，许多人将原因归咎于外部因素，对自己的责任避而不谈或想办法推脱。这样就失去了客观、公正性，也是封闭、防卫性心态，与复盘的学习精神背道而驰。

对此，建议的对策是：领导人以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人。同时，应坚持客观、审慎的态度：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。此外，要明确责任，但不能把复盘会开成“批斗会”，要以学习为导向，坚持“对事不对人”，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根本原因。

5.面面俱到，拖沓冗长。

有时候，在做复盘时，暴露出的问题很多，领导就揪住每一个问题，什么都要进行分析。最终，导致团队复盘会议非常冗长，让大家感觉很沉重，甚至痛苦；同时，也让会议很复杂，难以驾驭。这样其实不利于复盘的实施和推广。

对此，建议的解决方案是：抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。宁肯贪大求全，不如在一点上谈透，真正产生效果。

6.只盯着失败或不足。

在很多企业复盘的过程中，很多领导的口头禅是“好的咱们就不说了，重点来谈谈不好的”。这样，人们很容易快速发现并聚焦于失败、错误或不足之处，然后就失败的原因进行剖析，从而让复盘会演变成“批斗会”。

对于这种做法，我认为潜在危害是很大的。

第一，无论是成功，还是失败，都是宝贵的学习机会。因此，对成功的剖析和对不足的分析同样重要。如果只盯着失败或不足，那就失去了那一半难得的学习机会。

第二，如果每次复盘会都只探讨失败或不足，有可能让大家感觉气馁、受挫或产生畏难心理，不利于敞开心扉，影响到复盘的效果以及后续的推广。

此外，按照联想、万达、华为等企业的实践，只有在复盘时坚持谦虚的态度，实事求是，客观地分析和评价，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地从行动中学习，否则就是自己骗自己。

因此，建议的做法是：以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。

萃取、提炼阶段

不同于一般的分析问题、解决问题，要想通过复盘产生学习，就需要提炼、萃取出能够适用于未来行动的“经验或教训”。所谓经验，指的是面对类似任务、问题或挑战，可行的做法或对策，而教训就是特定场景中，无效的做法或对策。在这一阶段，包括以下四项常见误区。

1.就事论事，未能举一反三。

许多人在复盘时，找到了亮点与不足，也进行了有效的分析，但他们只是停留于这一步，就事论事，忙于布置后续的具体工作，并没有举一反三、触类旁通，思考在类似情况下应该或不应该怎么做。虽然这样也能够解决当时的问题，但其实丢掉了学习的目的，错失了学习的机会。

在这方面，建议复盘引导师按顺序来引导团队讨论，不要“跳跃”，在分析了差异的根本原因或关键的成功要素之后，可以通过提问，促进参与者进一步思考：如果我们从这件事情上抽离出来，看看我们能从中学到什么？在面临某种挑战时，哪些是有效的做法？哪些是无效或有待改进的做法？

2.过于抽象、空洞。

与就事论事相反，当复盘参与者被引导思考或讨论“能从中学习到什么”时，他们又容易过于抽象，总结出一些高度概括的原则或心得，比如说：“项目成功的关键在于准确把握客户需求”“这事必须是一把手工程”……这些结论可能并不错，但却是空洞的，相关的一些内容或“干货”被不经意间忽略了。如果这样的话，这些经验或教训只是存在于个人的头脑中，未被清晰地识别、梳理出来，可能模糊不清，容易被遗忘，而且难以被传播、共享。

为此，建议复盘引导师在参与者总结出了一些“收获”（经验或教训）之后，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一收获适用的场景、要达到的目的、具体可行的措施（做什么、怎么做）以及相关注意事项等。对此，我曾原创了“经验萃取单”和“教训记录单”模版，也通过实践证明了这是行之有效的辅助工具。

3.不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把“矛头”指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望，例如“下次，要是谁能如何如何就好了”。实际上，这也是一种受害者心态在作祟。这也许没错，但寄希望于自己不可控的因素，并不利于自身能力的提升。

为此，建议复盘参与者关注自己控制范围内的事情，想一想：在现有条件限制下，我们如何能够做得更好？

4.过快得出结论。

复盘主要是针对具体事件的讨论，虽然我们不排除可以经由复盘提炼出一般性规律的可能性，但经由复盘得出的结论也可能具有局限性或偶然性。在进行复盘时，人们容易犯的一个倾向是轻易总结出“规律”，只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。

那么，如何判断复盘的结论是否可靠呢？一般來说，可以通过以下四条原则来评判。

复盘的结论是否排除了偶发性因素？换句话说，我们所经历的这些事件、分析得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定偶然性？

复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系（或内在关联、作用机理），还只是一些零散的观点？这些要素是否具体、明确，他人是否可以准确地理解并执行？

复盘结论的得出，是否经过几次的连续追问“为什么”，涉及了一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件、操作层面上？是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

转化、应用阶段

如果没有转化、应用环节，只是总结、提炼出了一些所谓的“经验教训”，并不算是真正的学习。复盘并非一次会议或事件，而是一个持续的过程。在本阶段，主要误区包括以下三项。

1.虎头蛇尾，忽视转化。

在实际应用时，很多复盘会议到了总结出经验教训就结束了，没有讨论或考虑后续的行动。这样就会让复盘的功效大打折扣。从某种程度上讲，如果没有后续的行动，之前所有的工作、花费的时间都被浪费了。

为此，建议的解决方案包括：制订清晰的后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时，区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划切实落实到位。

2.不愿担责。

在实际引导复盘的过程中，到了制订后续行动计划环节，需要明确责任人和时间表，此时，经常出现相互推脱、不愿担责的现象。这固然和大家日常工作繁忙有一定关系，但是，如果不是发自内心地认识到后续改进行动的重要性，即使当场勉强应允，后续推进的决心与效果可能也差强人意。

在我看来，复盘并不是独立于工作以外的“另外一项任务”，它本身就是我们工作的一部分，无论是发展能力、培养团队、共享知识、创新改进，都是各级管理者不可推脱的基本职责。

为此，要向大家说明复盘的目的、后续行动的重要性以及与我们每个人的关系，让大家主动、踊跃担责。同时，也要征得领导的同意，在时间、人力、资金资源以及权利等方面，给予牵头人相应的支持。

3.缺乏后续行动。

在本阶段另外一个常见误区是，即便是制订了行动计划，也明确了责任人与时间表，在复盘会议之后，大家各自去忙其他事务，复盘就无人跟进，后续计划也成了一纸空文。

对此，我建议采取下列应对措施：一是，明确复盘引导师，并使其切实履责到位，不仅重视会前的策划与准备、会议过程中的引导，也不忽视后续的推进；二是，引起领导的重视，将复盘及其后续的行动计划列入工作任务与考核之内。

复盘引导

除了上述20个误区之外，在整个复盘的设计、组织与实施、跟进过程中，也有常见的五个误区，会影响复盘的效果。

1.设计不当。

有效的复盘需要精心的筹划与设计，包括：复盘的主题（对什么进行复盘？）；目的与目标（通过复盘，希望达到什么目的？有哪些产出成果？）；涉及的范围（涉及哪些工作、哪些人？需要哪些人参加？）；会议的形式（复盘会议以什么样的形式进行？），等等。如果缺乏设计，就可能影响到复盘会议的效果。但是，基于我的观察，许多人既没有这方面的意识，也缺乏相应的方法。

对此，我建议大家参照本书所剖析之美军、联想、英国石油公司等最佳实践经验，结合本公司的实际情况，梳理出一些常见复盘的模板与策划方案，供大家在策划团队复盘会议时参考。

2.准备不足。

我曾见过一些企业的复盘会议，会议刚开始没多久，就发现没有通知一些重要的利益相关者，临时去打电话叫人；在评估结果时，发现根本没有相应的数据或信息，出现这种问题的关键原因，在于复盘会议缺乏策划、准备不足。

对此，建议在完成复盘会议策划之后，要通知相关人员进行三个方面的准备：一是资料，包括与复盘主题目标、过程与结果等相关的信息与资料；二是人员，按照职责分工，可能需要个人或小组提前进行复盘或做相应的准备，以便提高团队复盘会议的效率；三是会务，包括团队研讨必需的一些设备、设施等。

3.参与度不够。

团队复盘是一个通过集体研讨、凝聚并激发集体智慧的过程，为此，让大家充分参与其中至关重要。但是，在实际复盘过程中，有的人“话太多”，基本上就是那两三个人在唱戏，其他人都是“群众演员”，出现了这些问题，复盘的效果肯定会大打折扣，甚至沦为走过场。

在我看来，对复盘研讨过程的引导至关重要。一个合格的复盘引导师如同“催化剂”一样，有助于促进团队研讨过程发生“化学反应”。

4.引导缺位。

复盘引导涉及许多新的方法和工具。如果缺乏有效引导，复盘研讨过程既缺乏效率，又无法保证效果。

相应的建议是：在企业内部培养一批合格的复盘引导师，对于提高团队复盘效果乃至推广复盘，都具有重要意义。如果没有相应的条件，建议聘请外部经过认证的复盘引导师。

5.缺乏跟进。

“推进到位”是我提出的团队复盘引导中不可或缺的一环。但是，在实际应用时，因为种种原因，很多复盘活动根本没有后续的行动与跟进。事实上，即使在复盘会议上制订了行动计划，如果缺乏专人跟进，或者缺乏相应的激励与机制保障，人们也会因为各种各样的原因而没有行动。

对此，建议严格按照复盘引导“三阶九步法TM”进行操作；各级领导也要真正重视复盘，将复盘中拟定的行动计划作为分内的工作，给予支持。