团队“复盘之道”

邱昭良

如何做行动后反思（AAR）

美军对行动后反思的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么、为什么发生以及如何保持优势、改进不足。美军将“行动后反思”列为各级领导者和作战单位的标准操作规范之一。遵照复盘的学习机理，AAR的技术并不复杂，比较直截了当。它与体育运动中的“技术战术讲解”比较相似。所谓“技术战术讲解”，就是在一次比赛结束之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边来讨论大家的表现。它和AAR都是用来使学习成为日常活动。正如一位指挥官所说：“AAR有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。”

正式AAR和非正式AAR

在美军的实践中，AAR分为两大类：一是快速或简易AAR。第二是事先计划好的、正式的AAR。

1.正式AAR。

对于正式AAR，领导者一般在制订近期正式培训计划时就进行策划（行动开始6～8周之前）。正式AAR比非正式AAR需要更多的计划和准备，需要事先考察并选择场地，协调培训辅助工具（地形沙盘模型、地图等），选择并培训观察者和控制人（observers and controllers，OC）。

正式AAR通常在连队及以上单位进行。但是，也有一些例外，如在连队或更高级别的正式AAR之前，需要对排、班进行实战训练演习（situational training exercise，STE）评估，也可按照正式AAR程序，由观察者、控制人和部队领导担任主持，对参训人员、部队或单位的绩效进行事后评估。

在正式AAR期间，主持人要把问题集中到训练目标上，按照规范流程进行引导，最后回顾已经确认的关键要点（对讨论中出现的议题进行强化学习）。

2.非正式AAR。

领导者通常会对排和更低级别单位的士兵和小單位的训练进行非正式AAR。在连队及更高层级，当正式AAR所需的资源（包括时间）不许可时，也可以进行非正式AAR。

领导者可以把AAR当作现场指导工具，在训练和实际执行作战任务时使用。例如，在一次演习行动中，某班摧毁了敌军的一个哨所后，班长可能会让士兵们聚集在一个掩体内，用松果、石块在地上摆放成模拟现场的状况，进行一次非正式AAR，参照陆军标准，快速评估其实际表现，确认他们的优势和劣势，决定怎样才能在后续的演习中改进他们的表现。

非正式AAR操作起来很简便，所需资源较少，可为士兵、领导者和单位提供训练时的即时反馈，并在后续训练时立即进行应用、改进。

正式AAR总体流程

进行AAR是一个简单、直接的过程，尽管正式AAR和非正式AAR在操作手法上有一些差距，但都遵守着一些规范。按照美军的要求，进行正式AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行以及后续跟进。

1.计划。

认真地计划是AAR成功的关键。领导者要为每一次正式训练活动制订一个AAR计划，确定他们必须考察的关键要素，以便为作战单位提供有效的评估。这些要素包括以下几项。

谁来观察训练，谁来引导AAR？领导者应该评估什么（训练与评估大纲）？谁要参加？AAR计划应该明确哪些人必须参加？何时何地进行AAR？AAR通常在训练过程中或结束之后，在训练现场或其附近进行。领导者应该确定并侦察场地，准备场地布局图，确定研讨辅助工具和其他设备安放的位置。引导者要使用哪些研讨辅助工具？

2.准备。

精心准备是有效执行任何计划的关键。AAR的准备始于训练之前，将一直持续至复盘开始之前。主要工作包括以下几项。

观察者和控制人应该在训练前更新知识，熟悉训练的技术与战术，并回顾条令、训练目标、命令以及使命必备任务清单（mission essential tasks list，METL）。

观察训练并记录。整合其他观察者和控制人收集的信息。选择并侦察AAR场地，并提前布置、彩排。一切就绪之后，领导者回顾AAR的流程，在AAR场地进行彩排，准备好实施AAR。

3.执行。

按照预定时间，所有训练、评估的参与者都聚集到一个合适的地点，进行行动后反思。一次典型的AAR会议，通常包括以下程序：

导入与规则介绍、目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）、近期事件讨论（发生了什么）、关键事件讨论（为什么会发生，以及如何提升）、讨论军队保护（安全）问题、收尾性评论（总结）。

4.后续跟进。

AAR的真正价值在于把评估结果应用于未来的行动和训练中去。对于后续跟进，可采用以下三种时间长度来辅助思考。

短期行动：可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动。

中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准作业流程、政策、规范、标准等，可能需要经过申报、研讨和审批、发布等程序。

长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，慎重评估，并非短期内可以实现。

通过AAR，可以系统地对个人和作战单位的绩效表现进行评估，如果发现存在缺点或不足，应立即开展重点训练。通过专业而坦诚的讨论，士兵们也可以把自己的表现与标准做比较，从中发现提高水平的特定方法。

团队复盘的操作手法

需要说明的是，虽然我们上面介绍的是美军的做法，但纵观英国石油公司、联想等企业的复盘实践，基本手法与此大体一致。

综合国内外企业的实践经验，我认为，在企业中操作复盘，包括“一大一小”两个流程：大流程指的是设计、准备、实施复盘及其后续的推进过程，我将其称为“复盘引导”；小流程则是具体到一次复盘活动应该如何做，我将其称为“复盘之道”，也就是说，每次复盘活动都应该遵循的基本逻辑或一般步骤。

1.回顾、评估。

在这一步，主要回答的问题是：

当初行动的意图或目的、初衷是什么？

事件/行动想要达到的目标（objectives）是什么？

事先设想要实现的关键结果（key results）是什么？

为了实现目标，我们采用的策略打法是什么？

预先制订的计划是怎样的？

实际结果是怎样的？

如有必要，请回顾这些结果是如何发生的？在什么情况下，发生了哪些事？

基于目标与实际结果，哪些地方做得好？哪些地方未达预期或有待改进？

2.团队共识是关键。

在很多情况下，这个阶段看起来简单，但实际情况并非如此。如果团队在既定目标和实际结果两个方面没有取得一致，在复盘过程中就会出现分歧，或者陷入无休止的争吵，從而影响复盘的效果。

美国军队坚持要求每个AAR都要按部就班地讨论这些问题，是非常必要的。当然，这绝不只适用于军队。通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准（如预期的顾客满意度水平、项目完成的重要里程碑、新产品的渗透率等），公司同样能够受益良多。通过夯实回顾和评估这两个步骤，而不是急于进行差异分析，极大地提高了讨论的效率，让团队复盘更加踏实而富有成效。

实践表明，只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，这一步是复盘的基础，不容忽视。

此外，通过回顾、反思目标与策略打法，也有助于团队在后续工作中制定科学、合理的目标，优化策略打法，激发创新。

3.把握关键，深入分析。

对于一些复杂的项目、事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件、议题进行深入分析，找到根本原因。

例如，在美军的一次复盘中，找到的关键问题包括：

一支坦克部队预计在某个时点到达一个检查站，但是却迟到了20分钟——是什么导致了他们的迟到？

一个侦察兵被派去检查北面的某个位置，但最后却向东偏离了5英里——他为什么会迷失方向？

一个指挥官计划和另外两个炮兵营协同作战，但他却没有与他们联络上——是什么导致沟通的中断？

要回答这些问题，需要参与复盘的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“如果你不愿意倾听批评，你就不要做复盘（AAR）。”