境外中资项目建设的管理模式创新与实践

刘家才

(中交第三航务工程勘察设计院有限公司，上海 200032)

DBB(设计-招投标-建造)模式同我国建设管理方法相适应，是国内较为常用的由业主方主导的项目管理模式，其优点是管理方法成熟、法律体系健全、操作程序清晰，业主可自由选择设计、施工和监理单位，对工程的控制力较强[1]。但由于管理界面众多、协调工作复杂，对业主的掌控能力要求较高[2]。对国内项目，业主往往拥有熟悉建设法规、建设程序、经验丰富的管理团队，通常情况下工程建设能顺利进行。但对于境外项目，因工程所在国法律、语言、标准体系的特殊性，以及合同条件的国际化，管理难度成倍增加，往往使业主团队难以适应，项目的工期、费用、质量风险也随之加大[3]，主要表现为：1)因不熟悉工程所在国建设法规和报批流程，报批时间长，工期风险大；2)国际项目利益相关方较多，宗教、语言各异，协调难度增大带来的工期不确定性；3)因不熟悉欧美和工程所在国建设标准规范，协调设计、施工与当地政府及其咨工之间的关系时效率低，对工程质量和进度控制不利；4)对国际工程合同管理及专业不熟易造成设计变更、施工返工和索赔；5)碎片化管理模式中，由于各方都只和业主有合同关系，当工程出现问题时，易产生推诿和扯皮现象，邮件信函繁多，项目内耗严重。因此，为规避上述风险，有必要创新境外项目的管理模式。

在DBB模式中，设计机构主要在设计阶段为业主提供服务，仅对设计质量负责，并不参与项目管理，没有对工程全面管理的权利和义务，因此不利于提高设计专业化、科学化水平和发挥设计人员的主观能动性[4]。近年来，一些勘察设计企业通过走向“一带一路”，在大量项目实践的基础上，逐渐熟悉了欧美等国际主流标准规范、合同条件、项目管理方式，积累了国际工程设计与管理经验，具备了为中资企业提供海外项目设计和管理的能力[5]。中交第三航务工程勘察设计院有限公司凭借海外工程经验，在阿布扎比集装箱码头二期工程中探索设计与管理一体化的中外合作新模式，充分发挥设计熟悉境外规范、报批、项目管理等综合优势，顺利实现了项目目标。

1 设计与项目管理一体化的中外合作新模式

设计与项目管理一体化是指由同一设计企业为业主提供设计服务和项目实施阶段的管理服务，属于全过程咨询的范畴。对于境外工程，当设计与项目管理单位为国内企业时，为规避技术规范、报批、质量监督、验收等风险，可选择一家或数家熟悉工程所在国的建设管理办法和规范标准的当地咨询管理企业进行合作，即构成设计与项目管理一体化的中外合作模式，其组织架构见图1。

图1 设计与管理一体化中外合作新模式组织架构

在这种管理模式中，设计单位须委派项目总负责人，负责与业主对接以及整个项目的设计、报批、施工阶段项目管理和资源协调。组织中主要包括由设计总负责人领导下的设计团队、报批负责人领导下的报批团队和驻场总监领导下的现场管理团队。设计团队为其他2个团队提供必要的技术支持。现场管理团队的主要工程师从各专业设计组委派，团队的规模和层级可根据工程的规模和复杂程度设置，尽量采用层级较少的紧凑型组织结构。由于项目位于境外，因此业主须委派代表常驻现场，直接听取驻场总监的工作汇报。

中外合作的方式在每个阶段的侧重点不同。在设计阶段，外方合作机构主要负责设计文件与当地法规、规范和标准的符合性；在报批阶段，合作方应为当地政府认可的有相应报批资格和经验的咨询商，负责向政府报送项目文件，获取批准证书；在施工阶段，项目管理团队尽量在每一个层级都安排有中方和外方工程师，且明确分工，以便双方紧密配合，其中外部(指政府与利益相关方)协调、安全控制等岗位宜由项目所在国工程师担任。

设计与管理一体化模式赋予设计单位对工程实体全面控制的责任和权利，同时减少业主的管理界面。项目的对外协调由业主主导转变为由设计主导，设计单位专业知识全面，与政府部门、咨工及其他各利益相关方有共同语言，可提高沟通效率。特别是引入国际咨询机构合作，消除了宗教、语言、法规等方面的障碍，使沟通协调更加顺畅。如通过国际咨询商对工程文件进行报批前审查，可有效规避因对欧美和工程所在国规范理解偏差带来的时间延误。国际咨询商因熟悉工程所在国建设法规和报批流程，可缩短报批时间。在日常的外部协调工作中，外方工程师在宗教、语言方面与当地政府官员和利益相关方雇员一致而具有天然的优势。对内可充分发挥设计单位内部各团队的主观能动性，一方面由于现场骨干管理人员来自设计团队，减少了设计与管理的沟通环节；另一方面，设计与施工的沟通不再必须通过业主进行，使项目各参建方之间的联系更加紧密，沟通更加顺畅，有效地减少了项目参建方之间的内耗。项目的具体管理工作交由总监领导下的专业管理团队执行，由于管理团队由具有国际视野和丰富工程经验的专家组成，可有效减少因法规、规范不熟、合同管理不善等原因造成的停工、返工现象以及设计变更，对保证项目质量、控制费用和工期十分有利。

采用设计与管理一体化的中外合作新模式，对于业主，不仅有利于提高项目管理质量，而且可极大地减少对项目的人员投入，业主可仅委派少量人员在现场掌握工程进展情况，从而减少成本支出；对于设计企业，既有利于人才资源的综合利用，也有利于培养既懂设计、又精于管理的复合型国际人才。而且，在打通这2个环节后，可以为业主提供更广泛的服务和选择，从而提升自己的市场竞争力，逐渐与国际接轨。对业主和设计企业而言，新模式是一种双赢的选择。

2 新模式在境外中资项目中的应用

阿布扎比哈利法港集装箱码头二期工程是中远海运港口继希腊比雷埃夫斯港后第2个在海外控股的港口，其战略意义重大。项目定位为专业化集装箱枢纽港，是以高度发展的现代机械、信息科技为基础的高效、节能、安全、绿色的自动化集装箱港区。项目年设计集装箱吞吐量为250万TEU，配套陆域面积69.756万m2，码头岸线长1 200 m，设3个泊位，结构满足3E级集装箱船靠泊要求。项目建设内容包括码头轨道及附属设施安装、自动化堆场全部基础设施和道路、变电所、智能化闸口、泵房与水池、机修车间、办公大楼等[6]。工程于2017年11月开工，要求完工日期为2019年7月，其中第一阶段要求交工日期为2018年10月。

本工程位于阿联酋阿布扎比酋长国，政府采用严格的工程报建和管理程序，管理部门包括市政局、消防局、交通部、环保部、港务局等，还要取得电信、石油、供水安防等利益相关方许可。工程建设规范主要采用欧美标准和当地标准。阿联酋气候炎热，5—10月为热季，气温超过40 ℃，白天气温可达45 ℃以上，在21个月的工期里，要经历2个伊斯兰斋月。由此可知，本工程具有建设规模较大、政府管理严格、利益相关方多、有效施工时间短、工期紧张等特点。

业主选择了设计与管理一体化的项目管理新模式。通过招标方式分别选择设计与项目管理单位和施工单位。项目设计单位是中交第三航务工程勘察设计院有限公司(简称中交三航院)，中交三航院选择国际咨询公司美国嘉科工程集团(简称JACOBS)为合作方；项目管理单位为中交三航院与JACOBS联合体；项目施工单位为CHINA HARBOUR ENGINEERING COMPANY LLC；业主委派代表常驻现场。

在工程实施过程中，中交三航院与JACOBS精诚合作，发挥各自特长，凭借专业知识精、沟通能力强、管理经验丰富的综合优势，积极主动工作，保障了工程的顺利推进。在工程设计阶段，主要设计文件由中交三航院完成，JACOBS做规范符合性审查，房建部分由JACOBS设计；在工程报建阶段，堆场部分文件由设计团队直接与阿布扎比港务局对接，双方专业人员沟通顺畅，意见很快达成一致并取得批准，保证了工程的开工时间。房建部分由JACOBS的专业报建团队与阿布扎比市政局进行了有效的沟通，也在合理的时间内顺利取得了不反对函(NOC)。

双方各派出经验丰富的管理和技术人员组成了现场管理项目部。其中驻场总监、安全工程师、土建工程师、水暖工程师、部分监理员由JACOBS委派，副总监、供电工程师、质量工程师、总监理员、文控、部分监理员由中交三航院委派，根据工程进展情况和实际需要，双方提供技术和人员支持。

本项目利益相关方较多，协调工作量较大，充分发挥了中外合作模式的优势。由于业主和承包商均为中资企业，中交三航院在内部沟通方面发挥了积极作用，JACOBS则在与阿布扎比哈利法工业区、市政局、消防局、ESITIDAMA等外部起到了应有的作用。如针对轨道吊整机上岸，承包商策划的上岸路线正对竖向道路，这样移动距离最短，但由于不是港务局规定的上岸点，所以无法取得港务局同意。来自于设计团队的现场工程师凭借其掌握的码头资料，通过准确的计算证明码头及附属结构的安全性，从而说服了港务局，减小了轨道吊上岸难度，缩短了移动距离和进场时间。

现场总监根据JACOBS的管理方针，以其丰富的国际工程管理经验为本项目制定了管理架构、工作流程和信息资料管理办法，带领现场管理团队对施工合同进行了有效的管理。当地的安全工程师熟练掌握阿联酋HSE相关政策(OSHAD)，其安全管理计划完全符合当地政府和利益相关方的要求，项目安全管理获得港务局认可。

由于采用了设计与管理一体化模式，设计与现场管理人员的优势和积极性都得到了充分发挥。在工期紧张的情况下，现场工程师主动加班加点审查施工单位提交的技术和管理文件，尽量缩短审批时间。在高温季节，按当地法律规定，正午3个小时不得露天作业。施工单位为了保证节点工期，申请夜间施工，管理团队从总部抽调了夜间监理，配合承包商，为项目赢得了宝贵的施工时间。在工序验收方面，监理员积极配合施工进度，随请随到，休息日也不例外，缩短了施工间歇时间。工程师甚至靠前服务，在文件正式上报前加以指导，或一同讨论施工方案，以减少文件错误率，避免文件反复提交审核。如堆场区竖向道路下管线种类多，为满足各自的技术要求，供电工程师在总部设计团队的支持下，主动和施工单位技术人员一起商定管线综合方案，避免了施工详图的反复修改，使施工图审查时间大为缩短，既保证了质量，又节约了时间。在对设计文件的澄清和处理现场问题方面，由于现场专业工程师熟悉设计意图，对大部分问题澄清单可直接答复，对现场遇到的技术问题也可以做出及时的处理。如构筑物基础在开挖过程中遇到既有管线，现场工程师根据实际情况做出方案调整，使得工程在不必设计变更的情况下得以顺利进行。如综合楼桩基试桩，专业工程师由于掌握了相邻工程的试桩资料，同意在尚未得到试桩结果的情况下进行大面积桩基施工，避免了无效等待时间。

在各参建单位的共同努力下，到2019年7月底，实体工程基本完成，工程质量合格，未发生重大伤亡事故。2018年12月10日，阿布扎比哈里发港二期集装箱码头开港，2019年4月开始试运营，2019年三季度正式投入商业运营。图2为本工程正在运营的景象。

图2 阿布扎比哈里发港集装箱码头二期工程投入运营

3 结语

1)在境外中资项目中采用设计与管理一体化的中外合作新模式，能有效规避传统DBB模式因管理界面众多、协调工作复杂而对业主要求高的缺点。新模式赋予设计单位对工程实行全面控制的责任和权利，可充分发挥设计单位专业知识精、沟通能力强、熟悉国际规范标准、管理经验丰富的综合优势，提高内外部协调效率，有利于充分发挥设计单位各团队人员的积极性，使参建各方紧密合作，减少项目内耗，对控制工程质量、进度、费用十分有利。

2)设计与管理一体化的中外合作新模式在阿布扎比哈里发港二期集装箱码头工程中得到了成功应用。项目设计与管理单位中交三航院与JACOBS精诚合作，发挥各自特长，积极主动工作，推进项目报批，协调内、外部关系，提升项目管理质量，尽一切办法加快项目进度，保证了项目目标的顺利实现。由此可知，在境外中资项目中采用设计与管理一体化的中外合作模式对控制工程进度、质量、造价都是十分有利的，值得在类似项目中推广应用。

3)为充分利用设计单位的国际工程项目管理经验，在招标、承包商合同条款等方面做出对工程更加有利的安排，建议业主在项目设计阶段开始前即确定采用设计与管理一体化模式。