4S店人才激励体系的改进

赵艳丰

随着近些年国内4S店数量的不断增长，行业内的竞争变得越来越激烈。尤其对于同一品牌的4S店而言，其促销方式、营销渠道、产品品质及价格等方面都存在着较高的同质化。因此通过人力资源管理体系的提升，激励员工提供更优质的服务，就成为4S店从众多竞争者中脱颖而出的关键方法之一。本文将以案例的形式来谈谈4S店人才激励的问题以及改进建议，希望给业内读者带来启示。

一、4S店人才激励体系现存问题

启德4S店（化名）是一家以整车销售、零配件供应、汽车售后服务和升级加装为一体的汽车服务企业，2019年其销售总额位于全省同行业前10名。但在近2年，启德4S店的人才流失较为严重，为此，该店的领导找到笔者，希望能分析一下人才不断流失的原因。

1.晋升激励与员工预期存在差距

通过对启德公司所采用的晋升制度进行分析，笔者发现了如下问题。

（1）职业生涯规划的激励效果不足

目前启德公司在晋升方面采用垂直晋升的方式，即行政管理、专业技术、车辆销售及客户服务等几个部门独立运行，对应的上升也是在部门内部进行垂直通道的上升。这种模式极大地限制了人员的流动，一些在专业领域较为突出的员工也很难通过其他方式来提升自身的经济收益。启德公司也没有实施员工的职级制度，员工想要提升自己的薪酬只能通过岗位晋升的方式。这就导致一些长期在维修和销售一线岗位的优秀员工只能通过加大自身工作量、提升量化绩效的方式来提升薪酬。这会导致一些年龄较大，但是在技术和市场方面拥有丰富经验的老员工流失。

（2）岗位晋升的标准不够规范

在部门内的晋升方面，启德公司并没有严格的制度和标准。员工所获得的荣誉或者绩效并不作为岗位晋升的量化考核标准。相关的岗位调整完全是根据上级领导的任命而来。例如，总经理任命4S店的店长，店长任命各个部门的主管和副主管等。这种管理模式也导致员工产生企业“任人唯亲”的负面感知，这种价值观的形成则会对员工在精神激励方面留下负面影响。

（3）部门间缺乏人员流动，相互尊重不足

销售部门的员工认为自身给企业带来利润，掌握了客户资源;行政部门的员工认为自身是企业的管理者，而其他部门是服从者;售后服务部的员工则认为4S店的主要利润来自于维修养护服务等，过硬的技术水平才是企业的核心竞争力。这种思潮会阻碍不同部门间的沟通、了解与相互尊重。

2.职业培养与考核缺乏专业性

通过调研得知，现阶段启德公司所采用的培养制度不能满足员工个人发展的实际需求，主要体现在以下几个方面。

（1）职业培养的深度不够

目前，启德公司对不同部门都提供相应的学习和培训机会，但是—般是通过去汽车厂商参加培训的方式进行，启德公司本身并没有对应的培训体系。汽车制造商主要是在生产、仓储、物流等方面有较为先进的生产和管理经验，而4S店的经营则是偏向市场终端的服务和客户管理工作等。因此厂商提供的培训内容并不能完全适用于4S店的发展，特别是销售部门、市场部门及行政部门无法得到专业深度的培训。

（2）人职匹配存在不足

启德公司目前人员缺乏流动，其实除了售后服务部以外，其他岗位可通过轮岗的形式完成人员流动和交互学习。但启德公司缺乏对应的制度，因此导致大量人员不能在对应的岗位上工作。在针对启德公司员工的走访中发现，有超过40%的人都希望能够学习更多关于4S店运营和管理方面的专业知识。

（3）考核内容单一，缺乏多元化

目前在启德公司中，“外行管理内行”的情况较为突出，其主要表现是对员工绩效考核的方式较为单一。由于公司的部门领导和店长均由上级领导指派，而指派的人员并不一定熟悉对应部门的生产和管理流程，在部门内部的绩效考核方面一般采用生搬硬套的考核标准。例如搬用常见的4S店KPI绩效考核方法，并且一般以量化考核指标为主，忽视了不同岗位之间工作难度和性质的差异。这也是导致员工对于激励响应较差的原因之一。

3.绩效考核制度不规范

（1）考核指标缺乏量化程度

启德4S店目前的考核指标主要体现在主观定性指标上，对于定量考核指标收录较少，使得考核标准存在较大的模糊性，直接导致考核结果不能被广大员工所接受。

（2）考核指标制定不科学

在设定考核指标的过程中，公司管理层仅仅能对表面工作进行评估，而不能根据实际量化标准来进行深入严谨的考核分析，使得整体绩效考核流程较为形式化，相应部门负责人多是在应付工作。

（3）绩效考核缺少反馈

由于启德公司对于绩效考核的认知与重视程度都较低，使得绩效考核在完成后，缺乏后续的持续检验，导致员工不能通过绩效结果来正确认识自身的定位与实际能力，并且员工对于自身的发展方向也较为模糊。

4.忽视对新进员工的激励

近2年，启德4S店新员工的离职率居高不下，新老员工关系不是很融洽。究其原因，笔者发现启德公司的老员工有以下3個特点：工作认真负责、一丝不苟;过于依照流程、几近死板;上下级等级制度分明。这些特点对于自由意志强烈、有着强烈上进心的新生代员工是非常致命的。他们拥有强烈的自我实现需求，更加看重自身的价值实现，追求被需要、被认可的感受，他们积极地在工作中找寻发展、谋求公正、期待平等，需要更多平等的沟通。

所以，在公司内部就导致这2个年代的员工之间出现巨大代沟，这些代沟形成了一系列沟通障碍的问题。这就需要公司管理层基于充分尊重的原则，给年轻人更多的发展机会以及更多参与决策的权利。

二、人才激励体系的改进策略

1.改进原则

4S店内不同员工所对应的业务职能各不相同，并且各个职能所对应的工作难易程度也有较大差异，因此在激励过程中需要充分考虑该项因素。结合4S店的业务范围，即不仅包含整车销售、零配件供应，还包含售后服务以及信息反馈，启德公司的管理者在制定相应的考核评价指标时，也应将售后服务和信息反馈的效率纳入考量范围，将员工的工作效能作为激励标准之一，并且在绩效一致原则的基础上，实行对员工实际工作状况的奖励与晋升提拔。

目前，我国的大多数4S店都是私营企业，在管理人員的任命方面存在较为严重的裙带关系和亲属关系。因此，在绩效管理体系的建设方面更需要注重公平与公正，需要针对不同工作难度和不同岗位特征进行综合评价。在评价的方式上尽可能采用定量评价，从而回避定性评价中产生的人为干预影响。

2.细分考核指标

为了使绩效考核达到公平公正的原则，启德4S店需要对考核指标进行细分处理，使其能够对整体与个体指标进行明确区分。

在进行绩效考核的过程中，将绩效成绩具体分为绩效分数与绩效等级，绩效分数以直观的分数形式来量化员工的工作能力与工作态度，再通过对应的权重标准来对分数进行加权计算。具体权重指标如表1所示。

在表1中，客户满意度在不同部门所对应的权重参数具有一定差别，这是根据不同部门对客户的影响程度来设计对应的权重等级。通过上下环节评价法能够对具体流程中的各个环节进行评价，主要表现如表2所示。

部门绩效等级的评价需要以年度为基本单位来进行。在完成对部门整体绩效的考核后，需通过细化来对各个员工的绩效进行考核，根据员工的实际工作业绩进行评分。另外，职能部门正职所对应的绩效成绩较为直观，部门副职与中心经理的成绩则需要根据部门绩效分数与个人绩效分数进行综合计算，一般员工则为个人绩效分数。

员工的个人绩效考核也需在本年度末完成，以保证员工能够明确自身工作中存在的缺陷，同时为自身的职业发展进行新一年的规划。在对员工进行绩效考核后，根据对应分数来分类排序，并且对应不同的参考标准来体现绩效考核的公正性。

3.增加对专业技术的重视程度

启德4S店内部的主要部门包括技术服务部、市场销售部、财会部、客户管理部及售后服务部等，不同部门都存在着专业管理和技术深挖的需求。但是目前启德公司并不重视不同领域的专业技术发掘，而是企业的一切经营活动始终围绕利润展开，没有把专业技术、管理水平与企业的发展关联，更没有体现在对员工的激励上。

所以，启德公司需要加强对专业技术的重视程度。以前启德公司每个月都会公示当月的销售冠军，并且针对销售排行和销售利润情况进行评价，在当月的绩效收入方面占有较大的比重。以后，启德公司需要对售后服务、客户管理以及维修技术部门增加对应的绩效考核制度，不以财务的量化指标为主，而要以服务质量、管理水平和技术深挖为主，改变考核指标的权重。

另外，公司需要增加对员工专业技术方面的激励内容，并在相关的绩效考核、岗位晋升中体现出来。公司管理层需要拟定根据员工专业技术水平划分的职级制度，通过职级的提升（而不是岗位的晋升）来提升一线人员的薪酬待遇，或通过长期股权制度对管理人员进行综合激励。

4.改进培训激励

现代企业管理中对于人才激励的方式有很多，较为常见的有导师培养制度、人才规划发展制度、技术交流拓展、在职培训深造等，下面主要对导师制度进行重点阐述，因为该制度具备人才挑选与培养相结合的优势，是现代企业人才战略发展的趋势。关于导师制度的具体内容体现在以下方面。

（1）增强专业技能培训

在导师培训体制中，需增设各种具有较强专业性的技能培训内容，构建专业人才培训团队来为人才发展规划提供技术支持，对于启德4S店而言，具体需要做到以下几点。

①专业技术导师制度的建设

由人事部门牵头负责在全公司范围内营造良好的导师制人才培养氛围，加强导师团队的建设，依据员工岗位对应的具体职责，对人才培养的目标进行规划，并以此为发展依据来开展各项具体工作。同时构建一个严谨的监督体系，做好对导师的跟踪和反馈工作，并对培训结果进行实时分析。

②选择人才培训导师

在对人才培训导师进行选择的过程中，主要通过公司内部员工投票选举以及具备较高能力素质的人才进行自荐的方式来选用，通常会在该阶段产生若干候选人名单，交由公司最高管理层进行审核与终选。在评选过程中，需要根据公司内部的激励状况来进行选择，并且能够在相关部门缺乏人选时，在与该部门职能相近的部门中进行选聘。启德公司要在培训过程中进行有效督查，并将核查情况进行记录以作为对导师评定的依据。

⑧评定考核后实现激励

在完成具体的培训后，由培训人员所在部门对导师培训结果进行评定考核。在考核过程中，需要通过具体数据以及培训人员的能力提升情况来进行综合评价，最终根据导师培训工作的完成优劣程度，来实施不同层级的奖励措施。

（2）明确导师选聘标准与评价原则

由于启德公司现阶段的主要业务集中在销售、维修以及客服这几个职能部门，因此需要对以上部门所对应的导师选聘标准与评价原则进行重点分析。其一，适用于以上职能部门的导师需要具备较高的专业能力与素质，对实际业绩的重视程度较高，能够结合公司实际情况来有效提升公司业绩，并且符合公司的推荐原则以及高级管理层的评定结果。其二，选聘销售、客服和维修技术类的导师务必与下述规定相符合：具有长期良好的销售业绩或在汽车维修技术领域具有较高的技术水平。其三，评选环节需要结合职能部门的具体业务性质，并综合考虑导师的个人能力素质来进行聘用。

（3）推进专业技术人才培训

大力推进更加广泛的专业技术人才的培训工作，开展与其他4S店的交流以及与专业技术院校的合作，充分利用当地良好的汽修人才培养基地的优势，有重点地为公司培养精通汽车销售和维修的专业人才。进一步拓宽并完善与技能人才培养规划的相关事务，通过培训渠道将销售、维修、服务中优秀的管理办法和服务技能在公司内部全面推广。

5.改进晋升激励

（1）对岗位晋升合理性进行实践

启德公司需要对所有评选流程信息与结果进行有效公示，使得参加评选的人员能够受到公司内部所有员工的监督，具体需要公示的内容包括评选人的能力相关证明以及专业技能信息等。另外在评审投票过程中，需通过匿名方式进行评审，以保证评审人员的个人信息安全，并且能够保证评审的客观公正性。

（2）量化评审标准

通过对现阶段汽车服务行业的市场状况以及业内相关企业的评定标准进行参考，再结合启德公司自身实际情况来对具体的量化评定标准进行改进，以满足对参评人员进行全面评价的需求。之后，在各职能部门所对应的职业技能素质中，以实际工作要求对测评要素进行调整，使其能够通过总成绩对员工实际素质能力与工作态度进行真实客观的反映，从而为激励体制提供参考。具体的量化测评标准如图1所示。

6.启动新员工帮助计划

在启德4S店中，年轻员工越来越多，很多没有工作经验的年轻人在工作态度、职业精神方面或多或少地存在一些问题。简单的口头说教、评论指责完全无法改善当代年轻人的工作态度问题，反而会激化他们对于自由的渴求，最终行为与企业所期待的渐行渐远。因此改变现有的管理模式对于保留年轻员工并让年轻员工成长为骨干力量非常重要。启德公司管理层可以在充分理解并尊重年轻人的基础上，为新员工提供针对性的帮助计划。

（1）伙伴帮助计划

在新員工入职之后，为每一名员工配置入职伙伴。伙伴由入职超过3年的员工担任，负责新员工入职半年内方方面面遇到的问题，第一时间帮助其处理解决。入职伙伴一方面可以帮助新员工更快地适应工作内容、工作环境，更重要的是建立起新老员工间的强联系，不仅教育新员工理解公司的规章制度，也同时给老员工接触新生代的机会，共同进步。

（2）员工差异化管理

对于适应标准化流程、愿意认真执行上级交代任务的老一辈员工，应给予明确的方向来指导他们工作。而针对有野心、有追求的年轻人，应适当放权、倾听诉求，根据年轻人的自身特点使其有机会为企业流程创新贡献力量。鼓励新老员工在充分理解企业发展远景的大前提下，开展团队成员自己认为正确的、有意义的工作行为，并在每2月一次的反馈面谈中及时给出指导建议，让新老员工在促进企业向上发展的前提下，努力贡献更多的力量。

（3）引进科学职业测评

在新员工入职初期就为他们提供专业科学的职业测评，这样一来，4S店的管理者就会非常清晰地了解合适新员工的发展方向，可以在制定员工职业生涯规划上少走弯路。另外，还可以定期让不同岗位、不同部门的优秀员工分享自己在公司的发展路径，让新员工心中有数，在日后工作中找到适合自己的发展目标。

（4）设置轮岗机制

新一代年轻人需要更高的社会认同感和被信任感，所以4S店管理者若发现一些新员工不适合当前职位时，应及时帮助他们了解自身需求和业务能力，给他们机会轮岗到其他部门，让新员工找到一个对公司、对其自身都更好的发展方向，富有热忱地投入工作。

总之，广大4S店只有设计一套合理的人才激励体系，才能正确引导员工对自身工作进行严格要求，持续提升个人的业务能力，不断提高客户满意度，为企业创造更多的价值。