解读4S店销售顾问的绩效管理方案

赵艳丰

销售顾问是最直接面对客户需求的4S店员工，是最先向客户展示企业全貌的关键岗位。尤其在当前复杂多变、竞争激烈的大环境下，销售顾问的主观能动性直接影响企业的效益。因此，销售顾问的培养和管理是4S店企业的重要课题，建立一套科学、合理、有效的绩效管理体系，是实现企业战略目标的有效手段。本文以案例的形式，来谈谈4S店销售顾问的绩效管理优化方案，希望给业内读者带来启示。

—、销售顾问绩效管理存在的问题

浩辰4S店（化名）是上汽通用集团在辽宁地区首批授权的销售服务中心及特约售后服务中心。经营多年来，浩辰4S店不断调整销售顾问的绩效管理方法，但效果并不理想，绩效管理各个环节都存在问题亟待解决。

1.绩效计划环节

绩效计划作为绩效管理的第一个环节，是对企业绩效管理工作的整体规划，直接决定绩效管理的效果。就浩辰4S店绩效管理现状来看，绩效计划环节存在以下2方面问题。

（1）绩效指标设计不完备

通过对销售经理的访谈了解到，浩辰4S店只把财务维度的企业战略分解到绩效指标上。客户维度、内部流程维度、学习与发展维度的绩效指标设计不完备，导致员工在这些维度做出的工作结果不被企业所认同。不仅会影响员工工作积极性，还会降低员工对企业的忠诚度。

从客户维度上讲，对客服部经理访谈得知，洁辰4S店并没有把提升客户满意度作为企业的长期战略，而仅是为通过厂家对客户满意度的考核制定了一系列流程。销售顾问通过在服务过程中与客户的接触判断，筛选一些更愿意给企业好评的客户提交客服部门。客服部门通过电话回访再次筛选，把愿意给企业服务打满分的客户提交给厂家，由厂家回访审核，以此来保证厂家对企业客户满意率指标的达成。由此可见，浩辰4S店对客户这个“衣食父母”群体并没有足够重视，也没有设定销售顾问在客户服务维度上的具体绩效指标。

从内部流程维度上讲，通过对销售顾问的访谈得知，浩辰4S店多年来—直没有一套成体系的客户服务流程和规章制度供各部门参照执行，一线销售顾问在实际操作中最能发现问题，也容易产生一些有利于企业发展的创新想法，但由于没有顺畅的沟通渠道和相关绩效指标的设计，这些想法并没能得到有效利用。

从学习与成长维度上讲，销售顾问是直接为企业创造价值的群体，属于企业核心生产力。但浩辰4S店销售人员流动性很大，可见对这一群体的重视程度并不高。如果能将健全的企业文化融入4S店的长期发展战略，并将绩效目标分解至销售顾问个人，既能避免员工在工作中出现不利于企业的短视行为，还能提升员工满意度。

（2）缺乏被考核對象的参与

从访谈了解到，浩辰4S店绩效指标的设定由领导层单方面完成，并没有与下级沟通和协商。没有员工参与的绩效目标制定，很容易使指标的设计流于形式。

绩效合同事实上是领导层和被考核对象在双方明确权责、明确利益划分的基础上签订的一份内部协议。浩辰4S店在绩效目标设定后，没有与员工签订正式的绩效合同，没有体现出绩效目标应有的严肃性，这在很大程度影响绩效管理实施的效果。

2.绩效监控与辅导环节

绩效监控与辅导贯穿于绩效管理的整个过程，持续过程最久，是连接绩效计划和绩效考核的桥梁。浩辰4S店绩效监控与辅导环节存在的问题有2方面：一是缺乏健全的沟通机制：二是监控和辅导的责任主体技能缺失。

（1）缺乏健全的沟通机制

健全的沟通机制是绩效监控与辅导高效完成的重要保障。绩效监控与辅导主要有2项具体工作：一是记录考核期间员工的表现，作为下阶段绩效考核的依据：二是领导层对员工在执行绩效计划过程中的偏差予以及时纠正，协商绩效改进的方案。而当前机制下，浩辰4S店领导层与员工之间的沟通，是领导层下发工作任务和工作要求，员工遇到工作中的问题向领导层进行请示，并没有针对绩效计划的调整与改进，使得绩效监控与辅导机制形同虚设。

从一线销售员工的角度看，领导层对企业战略目标的下发属于强制性任务分派，激化了上下级的矛盾。员工掌握到的市场环境变化信息，也无法第一时间传递至领导层，使其对相应管理决策进行调整。领导层无法第一时间掌握员工的想法，这在人员流动性较强的汽车销售行业里，造成了企业人事管理的被动。

（2）监控和辅导的责任缺失

浩辰4S店对销售顾问的绩效监控与辅导责任主体是销售经理。但销售经理对科学绩效管理的认识不足，也从未接受过包括领导风格、沟通技巧等在内的专业培训。而且销售经理的工作面很广，包括信息计划、衍生品、销售展厅、金融业务、内部培训和电话营销等，业绩压力重且精力有限。在这样的情况下，根本无法保证销售经理对销售顾问绩效辅导的效果质量。

3.绩效考核环节

绩效考核的结果关乎员工切身利益，浩辰4S店在绩效考核环节中存在以下问题。

（1）没有明确的考核主体

考核主体就是对员工绩效执行考核的人，基于绩效考核的公正性、客观性要求，考核主体应该从不同岗位和不同级别的人员中选取。浩辰4S店当前的绩效指标在设计时，将工作结果和工作过程全部量化，很容易得出考核结果，多年来—直遵循这样的内部默认规则。绩效考核工作的问题很多，却仍然持续进展多年，员工虽然感受到问题的存在，但是在量化的考核结果公示时却没有提出异议。

（2）没有科学的评价体系

由于行业流动性偏高，浩辰4S店对销售顾问的管理也存在一个短视的问题。从访谈得知，多年来，企业甚至没有对销售顾问做过评优评先的工作，也没有年度考核。在员工看来，自己在企业所付出的一切，只为薪酬。在市场环境好的时候，员工获得的薪酬较高，科学评价体系缺乏的矛盾不明显。可在当前环境下，员工拿不到较高的薪酬水平，也得不到企业对自己其他方面的认可，使得管理矛盾凸显。

（3）考核周期不合理

浩辰4S店目前绩效考核周期只有月度考核一种形式，随着月末绩效考核结果的公示，薪酬兑现后员工积分立刻清零，员工在考核期间对企业的一切行为的价值也将随之清零。这就造成员工更加注重自己的短期利益，而忽视自身长期的成长和企业的长期利益。

4.绩效反馈与结果运用环节

在绩效考核结束后，上级需要就绩效考核结果与员工进行面对面的反馈和沟通。浩辰4S店绩效反馈与结果运用环节存在以下2方面问题。

（1）缺乏正式的反馈面谈

正式的反馈面谈体现了领导层对考核结果的重视，除了将考核结果告知员工，更重要的是领导和员工要对考核期间出现问题的原因进行归纳总结，并协商解决办法。这是员工直面自身存在问题的重要过程，也是提出绩效改进计划的最佳契机，对提升整体绩效水平有非常重要的作用。员工对考核结果有异议的时候，也可以通过绩效反馈面谈进行申诉，因此反馈面谈的环节不应该被忽略。

（2）绩效考核结果运用单一

绩效考核结果可以运用于个人绩效改进、职务晋升、培训计划制定及满足员工合理的精神物质需求上。浩辰4S店目前绩效考核结果仅运用于月度薪酬发放，进一步让员工有了工作只为赚钱的想法。而且，在当前薪酬水平也无法保障的市场环境下，各类问题不断显现。

二、销售顾问绩效管理的优化方案

销售顾问既是企业销售目标的具体执行者，又是企业形象的传递者，也是市场信息的接收者。因此，针对这一部分特殊的群体，浩辰4S店应设计出科学高效的绩效管理方案。

1.绩效计划方案

浩辰4S店在明确企业的绩效目标之后，应根据销售部门的部门职责。在店总经理的主导下，销售经理和销售顾问共同探讨部门绩效指标。

（1）财务维度

销售部门业务范围涵盖了几乎所有售前的利润点业务，其中整车销量直接决定了部门的业绩水平，也决定着整个企业的盈利情况。此外，企业流动资金主要投入到库存的待售车辆，因此销售部还承担着流动资金回收的重任。那么对部门绩效指标的设计，—方面是销售业绩，另—方面就是库存周转率。

（2）客户维度

销售部是企业客户服务提供的主要部门，是企业形象的传递者。因此销售部是企业提高客户服务质量和创建地区销售品牌的直接责任部门。

（3）内部流程维度

销售部工作需要接触各种性格的客户和处理各种类型的问题，员工灵活度和应变能力得到很大程度的锻炼，因此销售部是企业最具创造性的部门。此外，销售部和企业其他部门接触更加频繁，把企业流程创新的战略目标分配到销售部，从本部门执行的内部流程优化开始，对企业内部流程进行整体优化。

（4）学习和成长维度

核心销售人才通常在汽车销售行业工作多年，有一定的工作经验、技巧和客户资源的积累，是企业发展之本，企业要在提升销售部员工满意度上下功夫。因此销售经理应对店内优秀销售案例归纳整理，并集中学习。通过这样的方式不仅可以提升员工个人成就感，还能在执行创办学习型企业文化战略目标的同时，提升个人综合素质。

在以上4点的基础上，制定出销售部门的绩效指标，如表1所示。浩辰4S店应通过上下级共同参与，完成销售顾问的绩效指标设计，之后进入绩效计划的核定环节，由总经理批复绩效计划方案，再形成针对每位销售顾问的绩效合同，由销售经理和销售顾问共同签字确认。通过书面沟通的形式获取员工对绩效目标的承诺，以增添员工对绩效目标达成的信心和动力。

2.绩效监控与辅导方案

（1）建立企业沟通机制

完善的绩效管理体系需要打开广泛的沟通渠道，全方位进行信息交换。笔者在优化设计方案中，对浩辰4S店的沟通机制拟定了一份详细的书面清单，列出沟通内容和沟通主体。沟通清单—方面可以引导员工认识到沟通的重要性，明确哪些信息需要及时传递：另—方面可以作为企业执行的制度规范，明确责任主体，增强责任意识。沟通清单如表2所示。

清单中的每项内容，对应的责任主体都有责任和义务完成沟通任务。由表2可见，责任主体主要是销售经理，但在这个绩效管理环节中耗时最久、人力成本最大的工作中，仅凭销售经理一己之力，无法兼顾整个团队的监控和辅导。为打开沟通渠道，清单列出了客户维度绩效指标相关的业务部门责任人，以及销售团队成员间的沟通责任和义务。因此建立制度，创造可以随时沟通的企业文化，将有利于发挥绩效管理的功能。

（2）强化绩效监控和辅导的培训力度

要想实现绩效监控和辅导的功能，需要有一定的知识储备：针对不同员工的不同状态，熟悉并灵活使用不同的领导风格实现有效管理;掌握不同沟通方法的优缺点，并运用于工作中;领导者熟知并掌握业务技能，作为对员工进行辅导的基础。以企业目前人员配备情况来看，只有销售经理符合这项工作的主体领导者要求。结合实现全方位打開沟通渠道的积极举措，除销售经理之外，对沟通清单中的每位责任主体都应进行针对性的专业培训，可以采用低成本的形式，比如网络视频教学，甚至有必要组织全员共同参与学习培训。

3.绩效考核方案

（1）考核主体的确定

在优化绩效管理的设计方案中，存在一些无法简单量化的绩效指标，需要明确的绩效考核主体正式地完成绩效考核工作。绩效主体要有一定权威性，以引起被考核销售顾问的重视：也要客观公正，才能保证绩效考核结果的接受度。基于此，结合浩辰4S店业务、人员配置及分工情况，对各项绩效指标分别设定考核主体，如表3所示。

销售经理是销售顾问的直接上线，对其工作表现非常了解，因此负责销售业务方面的绩效指标考核。客户作为销售顾问平均客户满意度的考核主体，在每次服务流程结束后对销售顾问做出评价。创新意见的采纳与否需要基于业务基础上的判断，因此考核主体设定为销售经理和同级销售顾问。客户服务流程由客服部的职员负责考核，客服经理对考核的公正客观性负责。单车销售流转时间和销售顾问学习次数由展厅主管负责考核。销售案例的分享，由销售经理把关，同级销售顾问做出评价。

考核周期内的考核结果统一汇总至销售内勤处，经各考核主体签字确认，形成针对每位销售顾问的考核结果报告，作为下一步绩效结果运用的依据。

（2）科学评价体系的建立

上文所示的具体绩效指标事实上可分别归类于工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩范畴的指标有：销售目标完成率、整车月销量、超库龄任务完成率以及平均客户满意度。可以纳入工作能力范畴的指标有：被采纳的创新意见次数、单车销售流转时间以及销售案例分享次数。可以纳入工作态度范畴的指标有：未按客户服务流程操作次数和学习次数。各指标分值确定时已经加入了不同的权重因素。用M表示年度积分，根据积分确定不同的等级，如表4所示。

（3）考核周期的优化

考虑到销售顾问和市场环境的紧密联系以及高度的流动性，在绩效管理优化设计方案运行初期，沿用之前绩效月度考核制度的基础上，加入年度考核内容。月度考核只针对工作业绩类指标，设计是为了激励销售顾问短期绩效目标的实现。由销售内勤月末从内部销售系统以及客服部收集绩效数据，按绩效指标的积分计算方法，计算得出每位销售顾问当月业绩积分，提交至销售经理进行核定，核定后制定绩效考核结果报告，送达每位销售顾问。年度考核针对考核期间所有的绩效指标得分情况评定等级，作为下一步绩效结果运用的依据。

4.绩效反馈与结果运用方案

在访谈中了解到有一些销售顾问的核心诉求长年没有得到满足，极大地影响员工工作积极性。一是培训需求，当前的内训师实战经验不足，无法满足销售顾问个人成长的需要。二是职业前景差，没有明确的晋升考核。这些诉求运用到绩效考核结果中，将会成为最有力的激励措施。

（1）培训计划

实行岗位分级培训体系，按照评定等级分别给予不同层次的培训机会。入门培训由本店内训师负责，培训内容是岗位基础知识与业务技能。基础培训由内训师负责，培训内容除了岗位基础知识和业务技能外，增加了基本工具的使用和工作的管理方法。进阶培训主要针对深度知识和技能的灵活使用。高阶培训目标在于成为团队楷模，增强创新意识和传授技能。

培训是一些优秀员工的核心需求，因此对评定为A+的销售顾问，浩辰4S店应为其提供参加厂家高階培训的机会，并承担培训期间的全部费用，以此作为奖励。

（2）职位调整

销售经理目前负责的业务非常广，没有副手，销售顾问也没有直线销售主管，这是浩辰4s店目前的2个职位空缺。根据员工年终绩效考核结果，店总经理可以考虑把考核结果作为依据，择优选择适合的人选，也为销售顾问创造一个职位晋升的空间。

总之，绩效管理是一个连续的动态过程，需要在实践中总结经验教训，不断完善绩效管理体系，希望广大汽车4s店能引起重视。