浅谈国有企业人工成本管理优化

摘要：随着国有企业薪酬分配制度改革的深入，规范工资总额管理、优化人工成本管理成为薪酬改革的一项重要课题。本文介绍了人工成本的概念、构成以及人工成本管理的目的、内容、评价指标，指出国有企业人工成本管理典型问题并提出优化方案，供管理者参考。

关键词：人工成本;成本管理;工资总额;优化

国有企业，特别是数量庞大的地方国有企业，在国民经济中具有重要地位。随着国有企业劳动、人事、薪酬“三项制度”改革走向深入，规范工资总额管理、优化人工成本管理成为推动体制机制改革、促进内部管理提升、实现降本增效的重要任务。因此，正确认识并持续优化人工成本管理，是企业人力资源管理和财务管理的一项课题。

一、人工成本的概念和构成

人工成本具有广义和狭义两类定义。狭义的人工成本，指企业在经营过程中因雇佣员工所发生的全部人工成本和人工费用的总和，是会计核算中职工薪酬的概念。广义的人工成本，指的是企业人力资源管理成本，包括人力资源的取得、开发、使用、保留、退出等环节的成本。本文研究对象是狭义的人工成本，即雇佣员工发生的成本费用。

根据原劳动和社会保障部对人工成本的定义，人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费、职工福利费、住房保障费、职工住房费用、劳动保护费用等。根据最新修订的企业会计准则，职工薪酬包括短期薪酬（工资、奖金、津贴和补贴，职工福利费，医疗、工伤和生育等社会保险费，住房公积金，工会经费和职工教育经费，短期带薪缺勤，短期利润分享计划，非货币性福利等）、离职后福利（养老保险费、年金计划）、辞退福利和其他长期职工福利（超过一年）。实践中，一般划分为工资总额、法定福利（社会保险费、住房公积金）、补充福利（补充医疗保险、企业年金计划）、员工福利费、教育培训经费、工会经费、辞退福利、长期福利等。这种划分最大程度兼容人力资源管理和会计核算。

二、人工成本管理概述

（一）人工成本管理的目的

人工成本管理的根本目的是实现促进企业降本增效，增强市场竞争力，提升企业经营利润率，同时保证对员工劳动进行补偿并实现有效激励和开发。由于涉及股东、员工、顾客的利益，人工成本并不是越低越好，需要结合企业的竞争战略（低成本还是差异化）、产品和服务定价策略、薪酬管理和激励策略（领先型、跟随型或滞后型）、其他运营成本的领先优势等，结合本行业人工成本资料综合考察。这也决定了不同企业人工成本管理的具体目标存在差异。

（二）人工成本管理的主要内容

从人工成本管理的过程看，划分成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等内容。人工成本规划，是识别人工成本的影响因素，确定合理的目标成本区间;人工成本核算，主要是计入产品服务成本和期间费用的人工成本会计核算;人工成本控制，指采取各种控制手段降低或优化人工成本，使其低于目标成本;人工成本分析，是结合预算和成本资料，对成本因素进行识别，并提供改进建议;成本考核，是指依照成本计划或者成本指标，对实际成本发生情况进行考核，并对考核结果加以运用。

从人工成本的组成结构看，人工成本管理包括工资总额管理、各类法定和补充福利管理、教育培训经费管理等，即狭义的薪酬管理。其中，工资总额管理是人工成本管理的核心，从20世纪90年代“工效挂钩”制度，到2018年国务院出台关于改革国有企业工资决定机制的意见，一直延续至今。

（三）人工成本主要指标

人工成本指标是对人工成本進行分析和评估的基准。分为总量指标、结构指标、投入产出指标。总量指标即总人工成本、人均成本的总额及其增加额;结构指标即人工成本各组成部分所占比例，如工资比率、福利比率;投入产出指标，即衡量人工成本投入带来回报的指标，包括人事费用率（人工成本占总成本费用的比例）、人工成本效率（人工成本占销售收入比例）、劳动分配率（人工成本总额除以经济增加值）、人工成本含量（人工成本占总成本的比例）。应注意，人工成本包括计入产品服务成本的部分，也包括计入期间费用的部分，计算时要保持口径一致。

三、国有企业人工成本管理的典型问题

（一）未确立人工成本管理理念并制定规范

尚有一些地方国有企业，特别是区县级城市开发类企业，未实施有效的工资总额管理，工资总额决定机制不清晰，对成本利润的考核指标不突出，往往没有形成完整的人工成本观念。典型表现为：人工成本管理的制度流程或管理规范缺失;人工成本在人力资源部门和财务部门之间存在多种统计口径;未进行过人工成本相关的分析、评价、考核。

（二）人工成本管理缺乏系统性且多为事后管理

很多国有企业人工成本管理缺乏系统性，主动管理不足。人工成本管理涉及人力资源管理、财务管理、生产运营管理职能需密切配合，而实践中，经常存在人工成本管理职责不清晰，人力资源部门、财务部门不了解具体业务的情形。典型表现为：人力资源部门不参与财务部门、生产部门的成本分析，不能及时调整薪酬策略;人力资源部门、财务部门只能对生产部门提供事后考核结果和建议，不能共同为生产部门人工成本优化提供支持。

（三）人工成本管控精细化程度不足

典型表现为：没有对人工成本数据进行深入挖掘和多维度分析，无法判断成本数据的合理性，更无法向业务部门（主要指研发、生产、销售等部门）提供管理建议;人力资源部门对人工成本构成及各项成本之间的联动关系、与各项业务活动之间的联动关系认识不足，无法有效指导人工成本预算和人工成本优化;企业信息系统仅具备基本的财务核算和人力资源管理功能，无法实现多维度的成本分析和决策支持。

（四）薪酬福利体系设计缺乏弹性

典型表现为：工资结构中固定部分比例过高，考核浮动比例低;补充住房公积金、企业年金等与薪酬总额存在比例关系的福利项目基数过高。如某些地区补充住房公积金比例上限为30%，当地国有企业集团为吸引人才，对下属业务单位统一设立补充公积金，并以上限缴纳，运行一段时间后，人工成本含量较高而利润下滑的业务单位迫于成本压力先后下调缴费比例，引起员工不满。

四、国有企业人工成本管理的优化对策

（一）完善工资总额及人工成本管理制度

首先应从工资总额预算管理入手，按照国务院国资委、属地国资委的要求，建立工资总额预算管理制度，形成工资总额由企业的经济效益、劳动生产率、市场薪酬水平决定的机制;逐步规范和统一人工成本核算、统计、分析相关制度，客观反映各级子公司和业务单位的人工成本实际发生情况，形成可比数据，为企业优化运营管理和人力资源管理提供建议;引入人事成本费用率、人工成利用率作为企业经营业绩考核指标，引导经营者关注人均产出、人均效益;培育人力资源管理者和业务部门负责人的成本意识，主动寻求目标总成本下的人力成本最优化。

（二）实现人工成本管理职责和流程的标准化

明确各部门成本管理职责，完善人工成本规划和预算管理、成本核算、成本分析和控制、成本考核等业务流程。以项目制运作方式组建跨部门的“成本管理小组”，以生产运营中成本改进为目标，实现企业生产运营各环节人工成本最优。变革企业人力资源管理和财务管理模式，仿效京东、华为等知名企业管理实践，引入人力资源业务伙伴（HRBP）、财务业务伙伴（FBP），下沉到业务部门协助进行成本分析和改善，帮助其改进绩效。

（三）挖掘人工成本数据逻辑实现精细化管控

首先要细化成本核算。明确区分经营成本和期间费用，按照“公司级—部门级—项目级”“公司—车间—班组”等进行分层次的明细核算。其次，识别成本性态，梳理人工成本各项目之间、人工成本和工作产出之间的联动关系，形成经验测算模型，便于成本分析和预测。第三，提升信息系统的成本管理和分析功能，支持人工成本多维度归集和分析，减少统计工作量，且可视性、可获得性更强。

（四）引入弹性薪酬体系和多元化用工模式

弹性薪酬福利体系，主要是指增加工资结构中的变动部分的比例。导入个性化福利，适当降低福利项目的支付刚性。实践中，弹性工资可以采取增加绩效工资在工资总额中占比、实施宽带薪酬以加大薪酬浮动空间来实现;弹性福利可以设计多样化福利套餐、减少工资总额联动型福利的占比来实现。在设计福利体系时应特别注意，对于企业年金、补充公积金等与工资总额联动的福利项目，需综合评估企业所处行业、经营状况、成本结构、实际支付能力后，合理确定缴费比例。此外，对于辅助性、替代性明显岗位可以采取劳务派遣或劳务外包，对非重要业务流程采取整体外包的策略，可显著降低企业人工成本压力。

参考文献：

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作者简介：刘晓宇（1988—），男，天津人，主要从事战略管理及国企改革研究。