房地产工程项目开发成本控制

陈鸿

摘要：近年来，随着国家加大对房地产行业的调控力度，房地产企业经营的不确定性因素不断增加，竞争压力也在逐渐增大。为此，许多房地产企业开始通过建立健全工程项目开发成本管理体系来强化成本控制，从而增强企业的竞争优势。

关键词：房地产企业;工程项目开发;成本控制

一、房地产工程项目开发成本管理现状分析

当前，房地产企业工程项目开发成本管理存在的问题主要体现在以下几个方面：第一，成本管理理念落后，一些工程项目人员简单地将控制成本等同于降低成本，缺乏效益导向的成本控制思想;工程项目各个部门在进行成本管理时只注重控制本部门或者某个环节的成本费用，而不是基于整个工程项目价值链角度来制定成本控制策略，导致采取成本控制措施后出现成本不降反增的现象。第二，成本核算不科学。有的房地产企业在进行工程项目成本核算时，未充分考虑到不同项目产品开发类型的不同，粗略地划分成本对象，难以真实地反映项目开发的成本情况;成本核算口径不一致，导致不同项目间的成本数据可比性不强;成本费用归集和分配不合理，对于一些公共费用、间接费用以及房地产配套费用等未提出切实可行的核算方法，成本费用的分摊也未结合项目特点进行合理的选择;有的项目管理人员为缓解项目开发以及税款缴纳等方面的成本压力，故意虚增土建、市政等成本费用，从而降低利润指标，使得工程项目成本数据信息严重失真，无法为企业制定成本控制策略提供准确的决策参考。第三，成本控制体系不健全。许多房地产企业在项目成本控制方面没有建立系统、完善的制度规范，也缺乏健全的成本管理组织结构，未能通过统筹协调充分发挥成本的联动管控作用;项目成本管理多为事后基于成本核算结果的静态成本管理，未建立基于项目开发全过程的动态成本管控机制，不能有效地把控成本产生过程中各个成本控制关键点，导致成本管理成效不佳;缺乏有效的成本控制方法，成本管控主要依靠项目管理人员主观的经验判断，无法全面、准确地发现项目成本管理漏洞，容易埋下风险隐患;成本管理信息化程度低，无法实时监管成本损耗，项目财务人员数据统计和处理的工作量庞大，没有更多时间和精力用于成本数据分析。

二、房地产工程项目开发成本控制优化策略

1.强化成本控制观念，建立全过程成本控制机制

房地产企业管理者要树立正确的成本管理观念，在保障工程质量的前提下，结合价值链管理理念制定项目成本控制目标，基于项目建设整个价值链的角度分析和优化业务流程，找出其中非增值和高资源消耗的作业环节;通过消除非增值环节和有效降低其他环节不必要的资源成本损耗来强化成本控制，提升价值链综合效益水平。

要对项目全生命周期进行成本控制，包括项目设计、招投标、合同签订、施工、竣工结算、销售、保有持有等多个阶段，针对不同阶段有针对性地制定成本控制策略。以项目设计阶段为例，项目设计阶段的工程造价成本对整个项目建设成本起着奠基作用，项目设计阶段的各项设计方案如项目扩初设计、工程施工图设计、装修方案設计、材料设备、设计变更等，都是项目后续施工建设各个阶段的重要参考。因此，企业在该阶段开展项目开发成本控制的关键任务就在于明确各级各部门成本控制归口管理责任，针对各个阶段及流程设置限额成本控制指标，加强对成本费用支出的授权审批控制，重点把控关键成本环节及岗位人员，确保有效落实成本管控措施。

要建立全过程的成本控制机制，从过去单一的成本核算控制转变为事前成本预算、事中成本控制的全过程成本控制机制。可通过实施全面预算管理，扩大工程项目成本预算管控的范围，在做好充足的项目前期调查后，合理地预估项目成本。项目财务人员可综合相关法规条例、行业领域同类型项目工程的开发数据、企业过往的业务经营数据、税收优惠政策、原材料市场变动趋势数据等多种数据信息，建立工程数据库，为企业合理地进行工程项目造价成本估算提供参考。企业可在此基础上编制工程项目预算，科学制定各项费用支出限额标准，要求各级各部门岗位人员要严格按照预算计划及相关的费用报销标准开展工程活动，从而有效规范企业人员的成本支出行为。另外，企业要进一步完善成本预算绩效考评机制，通过明确成本责任归属，科学设计成本绩效考评指标;对项目工程人员开展成本绩效考评，可将考评结果同工程项目及各有关部门下一阶段的预算额度、关键岗位人员职位升迁、工资奖金等挂钩，从而促进工程项目人员主动参与和配合成本控制相关工作。

2.科学进行成本核算，合理分配和归集成本费用

企业财务人员要按照“核算清晰、便于管理”的基本原则核算项目成本，全面深入地开展项目调研分析，按照项目开发的用途、项目结构、开发时间以及项目区域等综合确定项目成本核算对象。可通过对工程项目的分析，找出其中的特征要素，借助该要素对工程项目进行分割，分别核算各个分割部分，也可合并多个开发项目，将其整合为一个成本核算对象。在开展成本费用的归集和分配工作时，要严格按照相关会计准则分级分类设置工程项目的成本核算科目，按照工程项目成本特点对科目进行细化;可适当对一些较少发生的科目进行合并，同时对于涉及金额较大、影响范围较广的成本项目可单独进行核算。

3.完善成本控制体系，做好项目成本管理的基础保障工作

房地产企业要完善成本控制体系，首先要健全项目成本管控制度框架，系统地梳理和完善企业所有与工程项目成本管理相关的制度内容，细化各项制度条例;重点关注核心成本控制环节及关键岗位人员，通过建立健全制度，确保各项成本管控有规可守、有据可依。其次，要健全成本管理组织结构，建立成本目标规划、成本核算分析以及成本反馈评价三级组织架构：第一层级由公司构成，负责统筹和监管成本活动，确定成本控制目标等;第二层级由各项目指挥部构成，负责分解细化上级下达的成本指标，制定具体的成本管控计划，落实成本管理责任等;第三层级由各成本相关岗位负责人构成，负责执行成本控制措施，推动项目活动开展等。最后，要改进成本控制方法，引入目标成本、作业成本等多元化的成本会计工具和手段来提升企业成本管控效率，推动企业成本管控措施落地。如企业可通过制定工程项目成本目标，具体划定各个工程环节的成本定额指标，为开展成本管控、成本分析以及成本考核等提供参考。同时企业可借助作业成本法，通过将工程项目划分为一个个成本作业单元，并建立相应的作业成本库，按照资源动因及成本动因进行成本费用的归集和分配，为后期精准地进行成本控制提供决策参考。

要强化成本动态监管，对各项成本管控活动实施审计监管措施，重点核查成本支出的合理性以及数据记录的准确性。针对不同阶段项目成本支出的特点设计项目成本指标，给予指标一定的弹性空间，提升成本管控工作对内外环境变化的动态适应性，同时避免过于刚性的指标设计影响项目员工的工作积极性。要对项目开展过程中的关键成本流程如原材料询价、工程造价调整等进行跟踪监管，企业可借助财务信息化系统建立工程成本数据库，全面收集和动态地进行成本数据的实时更新、对比各项成本指标，及时发现和调整成本偏差，确保工程成本在可控范围之内，促进成本管控活动高效、有序开展。

三、结束语

综上所述，房地产企业项目管理人员要强化成本控制观念，建立健全成本管理体系，以增强企业的核心竞争优势，为企业实现可持续健康发展夯实基础。

参考文献：

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