校长的“目标管理”策略

赵志燕

“火车跑得快，全靠车头带。”校长作为学校管理的火车头，是学校教育教学的组织者和领导者，一所学校的健康有序发展离不开校长的引领，而校长对学校的引领应当重在目标和方向。先有目标，才能确定方向，所以要将学校的使命和任务转化为目标，有了目标，才有了前进的动力。为此，校长要巧妙地运用手段和方法对目标进行管理，用目标引领学校团队朝一个共同的方向发展，给学校发展注入更多的活力。

构建目标体系

学校的管理目标并非是单一的目标，它具有层级性，通过各层级目标有序组合构成学校的目标网络。我们把学校目标进行细化，可包括“学校发展战略”“学校发展五年规划”“学校年度计划”“各处室目标计划”“教师个人发展规划”。其中，“学校发展战略”是指学校办学的总目标，目标引领以“学校战略规划”为前提，以“学校年度计划”为依据，将各种工作任务和指标层层分解到各处室、各个教职工。

目标落实中的要素与关系

目标落实，即通过对各影响因素的综合分析，选择最佳方案，实现整体的最优目标。在落实过程中要明确两个要点：要发挥领导班子的督查和监控作用，要发挥教师工作的创造性和主动性。其中，校长在目标落实的过程中要做到全程监管有力，以便更好地管人、管事。具体来说，校长在目标落实中要善于处理好以下几个关系：

“指导”与“干预” 目标的执行者是各个处室和全体教师，在执行过程中必然会出现因意见相左或因面临的各种困难与挑战制约着目标的进程和落实。校长如何解决执行中的困境呢？一是亲力亲为，直接“干预”目标的落实;二是要经常到一线，掌握目标实施过程的各种信息，并针对各种问题，对相关部门和教师做出精心的“指导”。我们认为，后者更有利于发挥教职工的工作创造性。

“层级检查”与“自我检查” 在分解目标的落实中，往往是制订者对目标的落实进行“自我检查”，缺少外部的及时督查将影响目标效度的科学评价。校长在学校目标实施过程中应进行定期检查，可实行层级管理制，也就是一层管一层，一级管一级，每一级有每一级的权利和责任，并建立目标执行与检查反馈表和检查表（如表）。在目标的检查过程中，主张由上级向下级进行检查，下级定期或不定期汇报执行情况，而校长对目标落实则通过直接下属的反馈进行全局指导。

“过程控制”与“自由放任” 目标完成的结果检查固然重要，但是“过程控制”是有效实现目标的关键，为此校长可以在固定时间召开校务会议或行政会议，由相关负责人汇报近阶段目标的落实以及落实过程中遇到的问题，在例会上集体商量并及时采取措施解决问题。例如，以“提高教师设计作业和运用作业的能力，提高学生学习的有效性，切实减轻学生过重的作业负担”这一目标落实的行政例会，会议流程如下：首先，汇报项目目标的“进度”，学校教务处主任将前期关于作业管理制度的形成和完善过程、作业管理监控的统计情况以及问题分析等，向大会作简要说明;其次，汇报项目实施中的“难度”，学校教务处主任从不同角度指出工作实施中的“难度”，即从教师角度指出相同学科在不同班级的作业布置量和布置次数出现不平衡现象、个别教师连续出现作业只布置不批改或批改不分析等现象，从学生角度指出个别学生多次出现作业质量不高的问题等现象;接着，教务处主任汇报前期所采取的措施，但是效果不明显;最后，针对问题，形成“集体智慧”，即先由与会的行政人员提建议，比如对学困生进行跟踪帮助，将教师的作业批改情况进行月教师常规考核等方案，大家对各项措施的可行性和操作性进行交流与探讨，会议最后由校长进行总结，形成可行性方案。

这种“过程控制”，针对棘手问题，通过集体智慧来解决，可以避免“自由放任”，也有利于提高会议的实效，推进目标取得阶段性成果。

“團队协调”与“组织内耗” 团结就是力量，一所学校就是要协调好各个处室之间、行政人员与一线教师之间、教师与教师之间的关系，使各部门与各位教师密切配合、“团队协调”，形成合力。而在目标的实际落实过程中，难免会产生这样那样的矛盾，甚至会出现部门之间的推诿，导致“组织内耗”，滞缓了目标的落实。

例如，“建设特色化的校本课程体系”这一目标的落实，不仅仅是学校教务处的职责，还涉及学校后勤处的硬件设施的保障、学校德育处的学生活动体验的开展、学校教科处的教师课程开发能力的培训等，而要推动这些工作，还是需要学校一把手校长亲自去抓。校长应当妥善协调好各方面关系，督促相关处室各尽其责，和衷共济，竭尽全力完成事关学校发展全局的重要事务，形成合力，从而提高学校整体教学效益。

结束语

俗话说：“牵牛要牵牛鼻子。”而目标就是学校工作的“牛鼻子”。校长的“目标管理”能力，能促进全体教师统一协调地行动起来，用共同目标引领形成凝聚力，从而为学校发展熔铸合力，画出更美的学校发展蓝图，提高办学效益，多出人才，出好人才。

（作者单位：浙江省温岭市松门中学）