浅析医院成本核算存在的问题及对策

张道斌

摘 要：在医改政策不断深入的背景下，公立医院已从收入时代进入成本时代，因此，加强成本核算和成本管理已成为公立医院适应新医改政策的新举措和必然之路。本文结合公立医院的实际情况，阐明了成本核算和成本管理的重要意义，剖析了当前公立医院在成本核算和成本管理过程中普遍存在的问题，并针对这些问题提出相应的对策，以期使医院能优化成本结构，促进医院稳定发展。

关键词：公立医院;成本核算;成本管理

一、 医院加强成本核算的重要意义

加强成本管理有利于提高医院内部经济管理水平，实现对成本支出的控制，优化成本结构，避免发生资源浪费，减少医院经营整体支出。成本核算数据可以反映医院盈亏状况，有利于评价医院管理层管理医院的经营现状，对医院的稳定发展有深远意义。

二、 医院成本核算存在的问题

1.缺乏成本管理意识

公立医院成本管理离不开全院所有科室、所有职工的共同努力。因此提高全院职工的成本管理意识，是管好成本的必要条件。然而，在实际工作当中，由于公立医院的特殊性质，医院内绝大多数员工都是专业的医护人员，其往往把工作精力全部投入在临床医疗活动上，缺乏成本管理意识，认为成本管理与己无关。而对于医院管理层来说，虽然其了解成本管理的重要性，但往往也把重心放在提高医疗质量和服务水平、增强核心竞争力以及提高患者满意度等工作上，在成本管理方面做的工作极其有限，没有提高全员成本管理意识的具体举措，导致医院的成本管理工作难以真正推行下去。

2.缺乏复合型成本核算人才

要做好医院的成本核算和管理工作，必须要将财务知识与医疗业务知识相结合。具体来讲，就是财务人员要做好成本工作，必须了解医院各个专业的医疗服务项目、运营情况、常用设备及耗材、人员配备以及工作流程等。然而在公立医院中，从事成本核算工作的财务人员，其专业知识往往局限于会计学、财务管理等，很少具备相应的医疗知识。这就导致财务人员成本核算工作阻力较大，无法真正理解临床科室的经营状况，无法将成本管理理念与实际工作相结合，导致其在推行工作时无法得到临床医护人员的理解和支持，很难做好相关工作。

3.没有健全的成本管理体系

大多数公立医院因缺乏成本管理意识、人员配备不足等原因，都没有建立健全的成本管理制度和成本管理体系，导致医院整体成本核算和成本管理混亂。很多医院甚至没有开展成本核算工作，即使在已经开展成本核算的医院，也有可能因为核算管理体系的不健全而导致核算员在归集各种数据时存在巨大困难和误差，最终造成医院的成本核算不够精细，财务数据不准确，成本核算结果没有指导性，不利于成本核算发挥作用。而且很多医院的成本管理体系不完善，未制定合理、明确的成本管理工作目标，无法真正实现事前、事中控制。另外很多医院也没有完善的成本考核机制，或者简单地用绩效分配的方式进行考核，此种方式存在一定的不合理性，因而即便医院建立了成本核算制度，成本管理的相关工作也难以落到实处。

4.信息互联互通程度低

由于成本管理涉及医院各方面，成本核算的数据量非常庞大，因此，其需要完善的信息系统以处理好这些数据。目前大部分医院都建立了信息化管理系统，但是由于种类繁多，各个信息系统间缺乏联动性，很难实现各个信息管理系统之间的数据共享，从而导致了各科室之间的信息无法在线上互通，而线下手工报送数据存在工作量大、出错率高的问题。医院的成本管理部门要对医院的各项成本数据进行搜集和整理、归集、分配和分析，就必须依靠先进、科学、完善的信息管理系统，但目前市面上的大多数信息系统无法满足其要求。

三、 医院成本核算问题的解决方法及对策

1.提高成本意识，完善成本管理体系

成本管理是医院精细化管理的重要组成部分，对于医院的综合发展具有重要意义。因此，医院管理层要提高全院医护人员的成本管理意识，让所有人主动参与到成本管理工作中来，调动临床医务人员节约成本、细化成本的积极性。医院应定期组织成本管理知识培训，按照业务范围和职责分工不同，可以分三个层面：医院管理层培训、医院中层培训、普通职工培训。培训时要结合实际工作，剖析工作中存在的各种问题，强化全院职工节约成本、控制成本的意识。此外，医院应该建立完善的成本管理体系，从组织架构、管理制度、工作流程、考核机制等各个方面，在事前、事中、事后各个环节进行全过程的成本控制，提高全员控制成本的意识。

2.培养成本核算专业人才

公立医院的成本管理工作一般由财务人员负责和推进，要做好医院的成本管理工作，不仅要有扎实的财务知识，还必须了解医院运营，知晓医院运营中各个环节的控制重点。这就要求财务人员在日常工作中不能只局限于记账、算账、报表、数据分析等常规工作，工作中应当与业务科室紧密联系。条件允许的情况下，财务人员应该经常到业务科室实地调研，学习相关医疗知识，了解业务科室的工作流程、成本控制难点，以找到成本控制的最有效方法。此外，新形势下的成本核算不局限于财务人员，各临床科室也需具备成本管理知识。医院应当在每个业务科室安排至少一名业务骨干担任其科室成本管理工作，定期培训成本管理方面的知识，提高每个业务科室的成本管理水平。

3.建立健全成本管理体系

首先要建立完善的成本核算和管理制度，这是做好成本工作的重要保障。其次有条件的医院应建立成本管理机构：机构最高领导为成本核算领导小组，应由医院管理层担任小组组长，组员因涉及医院各个相关职能科室，负责制定制度、建立体系、明确职责以及成本预测、计划和决策工和成本分析工作;领导小组下还应设置成本核算和成本管理办公室，负责日常成本数据的归集、整理、分摊、报告、分析以及院内成本管理业务培训和指导工作，在实际工作中可以将此职能并入财务部门;在各医疗、医技等业务科室应设置兼职成本核算员，负责本科室的成本管理及数据采集等工作。以上各组织或岗位都应有明确的岗位职责，各司其职，对医院全成本进行事前、事中、事后全面控制，提高医院成本管理水平。

4.避免信息孤岛，实现业财融合

成本管理的基础是成本核算，成本核算工作离不开完善的信息系统。成本核算的基础数据涉及广泛，包括病案首页、患者收费明细数据、各项支出数据等。针对医院目前现状，提出以下几点建议：

（1）要选择适当的成本核算管理系统。市面上的信息化管理系统种类繁多，医院成本核算不同于企业的标准化成本核算，因公立医院以公益性为主，许多工作无法做标准化处理，所以一定要选择适用于医院的成本核算管理软件和有一定医院实操经验的、成熟的软件。对于核算功能主要分科室成本核算模块、医疗服务项目成本核算模块和病种成本核算模块，各种核算软件的具體计算和分摊方法也不同，各家医院应根据自身实条件选择适当的核算模块。

（2）对于线下数据，应尽快完善相关信息系统的建设，避免手工记录，与人工的重复性工作。将负责成本核算工作的人员从繁复的数据统计和整理工作中解放出来，让其将更多的精力投入到成本分析和成本管理类的工作中去。

（3）对于已在运行的业务系统，要规范其数据格式，其目的是为了保证可以从业务系统中提取到真实、健全、有效的原始数据。对于成本核算来说，只有基础数据准确、真实、无误，最终的核算结果才会真实可靠，才能让医院的管理者做出正确的战略性决策。

（4）要保证成本系统与各业务系统之间的有效互联互通。各系统内部的数据规范是一方面，各系统间的交互是另一方面。由于医院中各业务系统的设计思路、用途等不同，其数据统计口径也各有不同，因此在实际操作中成本核算系统常常因归集到的数据口径无法统一导致核算结果不准确。因此，医院在建设各业务系统时，要有互联互通意识，如统一院内员工编码和部门编码、规范数据统计口径、系统间提供多种交互规则等。所以，医院想要做好成本核算工作，必须逐步规范各业务系统数据，使其统一口径。

5.注重成本分析，充分发挥成本核算的作用

成本分析是利用核算及其他有关资料，系统研究成本水平和构成的变动情况、影响成本升降的各因素及其变动的原因，寻找降低成本途径的分析工作。它是成本核算的最终结果，是成本管理的重要手段。成本分析可以发现医院成本管理工作中的关键控制点，帮助医院管理层全面控制成本。医院应成立成本管理领导小组，定期对成本数据进行全面分析，合理资源配置，为医院战略决策提供参考。成本管理部门应定期对全院成本数据进行详细分析，利用比较分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法等对全院成本做全面分析、局部分析、专题分析等，找到成本管理中存在的关键问题和关键环节，重点分析关键科室，为管理者决策提供依据。各个业务科室也要定期对本科室成本进行分析，研究其科室成本升降规律，分析影响成本的关键性因素，合理控制成本。业务科室还可以通过项目及病种成本核算的结果，分析其科室的盈亏情况，优化资源配置，找到科学管理和发展的方法。

参考文献

1.梁谦.新医改下大型公立综合医院成本管理研究.中国国际财经（中英文），2018（09）.

2.严彦.《政府会计制度》背景下公立医院强化成本管理的策略探析.纳税，2019（05）.

3.任亚娟.公立医院加强成本管理研究.经济研究导刊，2019（11）.

（责任编辑：刘海琳）