物业企业现代财务管理模式的构建

苏雪峰 李维玉 纪莉莉 于军峰

摘 要：近年来，随着我国经济的腾飞，人民生活水平不断提高，对物业管理服务的要求也越来越高，在此趋势下，物业企业如雨后春笋般地出现和发展壮大起来。物业公司的财务管理规模虽小但业务庞杂且工作量大，在实际财务管理过程中存在着较多的问题，给企业带来了困扰。以往的财务管理经验往往是重核算轻管理、重财务权利轻制度建设。因此，物业企业亟须构建一套科学现代的财务管理模式来代替已经过时落后的理财模式。

关键词：物业企业;财务管理模式;制度建设

中图分类号：F253.7         文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）12-0127-02

众所周知，我国物业企业的规模普遍较小，企业的组织形态主要以个人独资或合伙经营为主、企业的实控人有时既是所有者同时又是经营管理者，很多物业企业没有设立专门的财务管理机构，企业的诸多决策，包括大大小小的财务问题都是由一两个股东主观决定，财务规章制度粗犷不健全，导致企业财务管理存在若干问题。

一、我国物业企业财务管理的现状

1.財务组织架构过于简单。物业企业由于规模小、资产少、业务单一、经营管理相对简单，其组织架构多是一种以职能为核心、垂直纵向管理、逐级责任制的结构形式。物业企业负责人为了确保对财务的严格控制，对财务组织层级进行了简化，聘用的财务从业人员也较少，整体财务组织结构具有“重会计核算，轻财务管理”的倾向。

2.企业的财务行为有随意性倾向。财务管理的规范化要求企业必须依靠制度和程序来指引财务人员的行为，但因为物业管理的业务内容较为单一，财务上往往未形成完整且规范的程序，导致相关人员缺乏明确固定的程序可循。同时，家族性的经营导致企业受裙带关系甚至感情因素干扰，往往只追求短期利益的最大化，对企业的财务关系及财务活动缺乏重视，导致大、小财务决策全凭个别管理人员主观臆断，财务行为呈现出比较严重的随意性。

3.企业财务管理制度空泛化。物业企业的规模普遍偏小，且以家族性的经营模式居多，企业组织结构模式为典型的直线式。这种高度集权的管理模式导致其制定的财务管理制度比较简单笼统，具体表现为：财务制度形式化、财务管理集权化、财务监督机制空心化。企业所有者往往直接对生产经营承担全部责任，在具体经营中，物业项目管理、资金筹措、成本预算及日常的财务收支都由企业负责人亲自审批，财务管控高度集中，这种权责职能混淆，极大地制约了财务管理职能的发挥。

4.财务信息质量不高且公开程度较低。由于物业企业的经营特点，物业公司与业主之间常常呈现出一定的对立性，双方的利益诉求在许多方面并不一致，这就导致了物业企业可能对向业主公开的物业费收支明细有所“修饰”甚至隐瞒，给企业的财务信息造成了某种失真。个别物业公司面对业主委员会或全体业主的监督，甚至实施封闭式的财务信息管理，对外公开披露的信息范围十分有限，在企业进行管理决策时，其可利用的价值不高。

二、财务管理模式的内涵

财务管理模式是指企业在财务管理活动及处理财务关系中所形成的流程标准及制度规范。具体来说就是指企业在资金的筹措、投放、流转及收益分配等财务活动中所采取的财务管理理念、制度、方法、手段及所遵循的规则等管理机制。现代企业的财务管理模式主要有两种框架类型：一类是网络型组织结构。特点是集合多个独立的、职能单一的企业总部、子公司、分公司、分部，它是一种依靠中心组织，以契约形式关联其他分支机构进行采购、生产、服务、销售等经营活动的结构，一般网络型组织结构主要存在于大中型企业。另一类是职能型组织结构，即直线型模式。在此结构下，权力集中于企业顶层，实行等级化的集中控制，企业实施职能分工，按职能分为若干垂直管理部门，由企业高管协调控制各个职能部门的工作，职能型组织结构主要存在于小型企业。物业企业比较适合职能型组织结构类型，在此框架下，应构建适合企业自身的财务管理模式，包括搭建财务组织架构、明确企业财务关系、规范财务管理制度、形成内部控制与监督、建立企业财务预测与分析机制等。

三、物业企业财务管理模式的构建

1.建立物业企业现代财务管理制度。当前，我国物业企业应当根据国家相关管理规定与自身行业经营特点，建立起完善的现代财务管理体系，形成自我约束机制。首先，物业企业可以将内部控制制度作为财务管理制度的主体，然后再细化为许多具体制度条例，各项具体制度相互关联、相互衔接;其次，物业企业内控制度的设计应结合物业管理业务的经营特点与需求，制定出适合规范物业服务企业财务活动与财务关系的《财务管理制度》，同时要提供切实的可操作性;最后以制定好的《财务管理制度》为基础，配以相关联的分支管理办法，如《物业管理企业财务管理规定》《收费管理办法》《空置房管理办法》《库房物资管理办法》等，最终形成物业企业现代财务管理制度体系。完整的财务管理体系形成后，在日常工作中必须严格按制度执行，同时按照既定的财务指标定期对相关管理者进行考评，考评结果与其薪酬挂钩。

2.搭建以物业管理价值链为基础的财务组织架构。基于物业企业内部价值链的资源整合，可构建以现代企业财务管理部门为中心的组织框架。根据我国物业企业自身所处行业的特点，将其内部经营管理活动划分为六个环节，即财务管理环节、采购环节、外包服务环节、仓储保管环节、基础作业环节、客户服务环节。基于物业管理价值链的财务组织架构是以财务管理环节为中心，其他五个环节为物业企业财务活动主体的系统性结构，在企业内部管理活动过程中，财务部门与其他各部门之间可以及时充分地进行沟通及信息的交换。该架构可实现物业企业内部价值链由传统的流线型升级为覆盖范围更广的网状型。而前文所述的职能型直线结构又恰好给物业企业提供了一个行之有效的价值管理体系和评估体系。由此，上述五个环节部门将以财务管理部门为中心，当财务主管将信息流与资金流详细分析，并及时将系统分析的结果反馈给各部门主管后，部门主管会针对自身薄弱环节加强管理。同时，设置专人（财务部门）协调各部门的信息交换，从而使得各部门为实现物业企业的经营理念与经营目标充分展开协作。

3.完善物业企业内控机制。服务型企业财务管理制度建设的关键在于财务管理权责的设置。物业企业财务管理权力大多集中在企业负责人手中，企业的资本筹措、资金营运、员工薪酬制定等都是由少数高管亲自审批，这种权责职能高度集中的内部控制状态，难以形成有效的监督机制，限制了财务管理作用的发挥。因此，物业企业应根据公司治理结构及组织形态，合理地设置财务组织机构，科学地划分权限级别，形成与组织机构相适应的分权机制，明确各级管理部门的权限和对应的责任，加强物业管理营运资金的追踪与监控，形成有效的企业内控机制。

4.构建物业企业财务预测与分析机制。物业企业由于经营业务繁杂，同时受会计岗位设置、财务管理人员业务水平及会计信息质量的影响，对资金筹集、物业费收缴、成本费用支出、维修资金使用等关键要素很少进行预测，对企业自身的偿债能力、运营能力、获利能力等也缺乏科学的分析评价，导致企业财务决策频频失误。因此，有必要聘请专业财务咨询机构指导物业企业财务管理人员，形成财务预测小组，制定科学合理的分析预测方案，针对物业管理活动的特点开展项目运营预测、物业费收缴率预测、物业成本费用预测、负债及偿债能力预测、应收账款预测等。这对于控制物业企业经营风险和财务风险，提高会计报表信息质量，提升企业财务管理水平，具有不可替代的作用。

四、结语

物业企业现代财务管理模式的构建，是对传统财务管理方式的创新与改善。健全的财务管理制度、合理的财务组织架构、严谨的企业内部控制与监督、科学的财务预测与分析机制为物业企业的经营管理与持续发展保驾护航。物业企业的财务管理工作需要不断地创新和完善，以适应21世纪我国产业战略格局的调整，为日益发展不断升级的与百姓生活息息相关的服务行业增光添彩。

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