数字化、智能时代，如何进行企业组织与管理

陈威如

一、平台演化：从商业模式到数字化管理

在大家共同经历的过去15年，我们看到了平台商业模式的崛起。根据一位哈佛教授的统计，目前全世界前100名的大企业里，有60%以上的收入来自于平台商业模式。综合目前的情况，我把平台商业模式至今的演化区分为3个阶段。

第一个阶段的平台主要做信息流动和连接。众所周知的如谷歌、百度搜索引擎让人很容易得到信息，或者是微信这种社交工具让人们连接在一起。这类平台主要是线上产品服务线上消费者，在这一阶段，网络效应变得特别重要。网络效应是指，当大家都用这个产品的时候，每个人的效用也跟着提高了，因此每个人都想加入更大的平台，得到更大的价值。因而，常常会出现“大者恒大，赢家通吃”的情况。

第二个阶段的平台主要做交易。主要代表有淘宝、亚马逊、唯品会等。这一阶段的平台，在交易过程中促进了去中间化，也就是把中间本来不高效的环节去掉：如农村的产品可以直接卖到城市，使得农民的收入得到提高，城市网民的支出也可以减少。这时，线上的平台开始影响线下的一些资源布局及竞争格局，比如优步和爱彼迎让出租车市场和酒店格局被改变。

第三个阶段的平台，也就是我们现在正在经历的，更多的传统行业、B2B的行业、线下企业开始发展平台化。要么是通过合资，跟有技术的公司来创造；要么就是体外孵化或者体内成立新的事业部门来发展平台业务。在这个阶段，我认为未来的5到10年，我们会看到在产业界有很多以输出管理能力为主的平台出现。

相较于前面两个阶段，第三阶段的平台会依靠对整个行业的深度知识，提炼出一个比较有质量、比较重沉淀的管理工具，来帮助整个行业做升级。某种意义上而言，第三阶段的平台不再是目前所流行的流量或交易，它们更多会是一种赋能与管理的平台，能够带来整个行业的集体升级，进而提高整个行业的效率。

二、未来10年：全场景/全链路的数字化/互联化/智能化

如果我们把整个行业的链条展开的话，你会发现，过去5到10年大家比较熟悉的互联网化、数字化，其实是偏C端的营销信息的在线化，或者是分销渠道的在线化。人们现在得到的消息有80%、90%都来自手机、PC这种线上渠道；各行业平均可能有25%的产品是通过电商、线上的渠道交易商品。简言之，过去5到10年的互联网化和数字化，较多的发生在消费互联网、To C端的互联网。

那么，设想一下，这个趋势会逐渐地从纯粹的C端开始往行业链路的上游发展吗？物流的环节会不会出现更多的数字化、互联网化？制造业会不会出现更多的数字化、互联网？研发会不会出现更多的数字化、互联网化？

在作这样设想的同时，新零售出现了。尽管人们对于新零售的解读各有侧重，但我个人认为，新零售就是数据驱动的线上线下融合，也就是把一部分的线上和原来的线下重构、融合，产生一种有点新又有点旧的新物种出来。未来我们会不会在物流或者是制造方面看到更多的线上化、数字化，然后开始跟线下的部分进行融合？

这个融合其实是整个世界都在进行的实验。

由于线上的逻辑跟线下的逻辑大不相同，加上我们这代人大部分时间是生活在线下的世界里，对于线上的世界缺乏想象力，因而，这一融合的过程实现起来难度较大。

从某种意义上来说，现在的数字化世界，很像我们到外太空去探索下一个地球。打个比方，现在人类发现了一颗叫试探星的星球，你是被派去试探星的种子人类，肩负着接下来的定居、繁衍的任务。你到那边发现一切都是新的，需要重新建造一个新的秩序：有一部分是从原来地球的体制、关系开始建构，还有一部分可能觉得不够好，需要依据新的星球环境来建构。到底哪些沿用旧的，哪些依照新的状况做发展？这就是未来的数字化世界需要解决的问题。

在当下，数字化的世界还没有被开垦，一般人没有去过，所以很多时候要靠我们的想象力。同时，数字化的世界又与我们现在的实体世界相连接，所有的一切都根植于实体世界。未来的5到10年，我们会在各行各业看到大量这样的连接。以盒马鲜生为例，其在一开始做事业时，一部分人很不看好，另一部分人又觉得很可行，因为它在做还没有真正实验过的商业——把线上的渠道跟线下的渠道、线上的流程跟线下的流程融合在一起，服务同一批消费者，偶尔在线上，偶尔在线下。实践证明，这一模式是可行的。

随着各个环节的数字化，我们有机会把线下世界的内容搬到线上。同时，当虚拟和数字化后，线下连接的管理调度能得到实时的反映，因而连接方法会更容易、更高效。因此，未来5到10年，每个环节都会开始数字化，然后开始相连。

三、透过数字化进行协同，1+1＞2

随着数据的积累和算法的精确，未来，我们将迈向智能化的世界。线上线下融合，带来了全链路的打通。在这一过程中，最重要的是透过数字化进行协作，达到1+1＞2的效果。协作的核心，即需要同理心，尊重不同的专业。因为无论是线上或线下，物流、零售或者研发，大家从事不同专业，必须要协作才能集体升级。

如何才能做好集体的升级和协作呢？这不只是技术问题，需要回到根源，即整个组织的利益、个人的利益和个人的世界观上。在这一过程中，可以设想，未来5到10年，企业很可能建构出一个网格状的决策矩阵，其中每一个格子都代表着企业的一个客户。每个客户经过了渠道——线上可能有几百个场景，线下也有几百个场景——未来的企业会运营上百个碎片化的场景，每一个场景都是可以接触消费者的地方：这些消费者出现在哪里、买过什么、还有没有再买、感觉怎么样，企业都如数家珍地放在格子里面，千人千面。最终，通过机器智能化地帮助人类做决策。

在未来的智能化世界，如果企业没办法以非常科学的方式升级决策，而是继续维持拍脑袋的决策方式，那么最后将变成两个世界，使得50%、60%的企业没办法跟上新的智能化决策过程。

怎样才能建立一个立体的决策网格呢？这个网格不止3个维度，可能有10个维度、百个维度、N个维度，这就需要有大数据。事实上，大数据不是一家公司在行业里面懂得1%、2%的用户就能做出来的，它可能要更大的格局，因此需要协作。协作需要有1+1＞2的效果，只有建立在合作以后还可以创造增量的情况下，才最有可能合作。

因此，企业如何把资源投入到能够创造出网络效应的地方，才是关键。当大家把很多网点用同样的东西打通以后，它所产生的价值是呈指数型上升的曲线，那时才有可能创造更多的协同。

数字化的时代将会是一个加速成长的时代。企业投入的如土地、厂房、人力等传统资源，是不能同时利用的，一个部门占了，另一个部门就要等着。但是，未来还有很多资源，比如数据，A部门用的时候，B部门和C部门都可以同时用，而且用的时候还可以把自己得到的新数据放进去，使得整个组织变得更协同。

大家一起用，共同提高数据的价值，这就是1+1＞2。

四、工作关系多元化：复杂与多变

当1+1＞2成立时，企业需要思考把资源、成本投资在可以积累的、对未来竞争比较好、对于整个行业协同比较好的地方，才能取得更好的收益。

现实中这样的例子并不少见。以中国最大的工业设计公司洛可可为例，其创始人贾伟在不同场合表示，希望把这些设计师如何接单、如何产生创意、如何交付等整个流程数字化。他思考的方向是，在设计服务费很高的当下，有没有可能把产品的设计费用从15万元变成3000元？这个过程就需要更多的设计师。如果让这个行业更多的设计师用洛可可研发出来的流程，洛可可也因此可以从头牌开始平台化，变成行业里面大家共用的工作台或者系统，形成多方共赢的局面。

ZARA、H&M等一些国际服装品牌在杭州的代工企业汉帛，他们经常研究的是如何把裁缝师傅的动作通过IoT传感器进行分解，从而了解每个师傅擅长什么材质，让小批量的订单匹配每一个师傅的特长。同时，他们愿意分享给这个行业的上下游、合作伙伴、卫星工厂，让其他五、六万名师傅用这样的系统。如果行业内更多的裁缝师傅用了它的系统，更多痛点就会被发现，比如说采购、库存，这都是商机。

别人越用你的系统，你的影响力就越大。

5年前我提出这个想法时，很多人都不太理解。但是在数字化时代，越来越多的企业会很愿意把其最领先的数字化工具分享给行业的上下游用。当你帮助了别人，让别人能够成长，能够数字化，能够有效率，最后利他的结果是成就一个更好的自己，让自己升维成为行业的平台。把这样的情怀和商业模式结合在一起，是一种最棒的事业，企业能够为这个社会创造价值，最后企业还能得到很好的果实。

研究平台思维十几年，我得到一个思考：数字化的管理工具正在帮助很多行业进行升维。如果你的管理能力好，你愿意帮整个行业解决问题，你就可以管理整个行业；如果你把一个行业管理好，你就可能管理更多的行业，从而形成一个生态圈。

我认为，未来的组织结构是一个复杂、多元的图像。这个图像里，公司如果还有边界的话，将是一个圆圈的虚线，有组织结构，还有生态圈里的消费者。彼时，消费者已经不是纯粹的消费者，而成为了企业最大的创新者。消费者可能变成你的粉丝，变成你共创的伙伴，变成你最大的股东。以特拉斯为例，特斯拉的消费者发现了特斯拉的短板，他不是批评特斯拉，而是帮特斯拉变得更加完满。

有些大企业，它们已经是一万人的公司，加上周边有很多专业人士，如自由职业者、创业者，可能有10万人在周围可以随时帮忙，再加上它的用户有几百万人，上千万人都可能变成粉丝、贡献者，整个生态圈都可能成为公司进行共创的伙伴。这时，公司需要管理的就不止是一万人了，而是需要一个可以管理上千万人的机制。

靠什么来进行管理呢？我认为数字化的管理工具会特别重要，包括钉钉或者是企业微信、金蝶软件等，有很多很好的管理工具，其实是帮助企业把整个管理流程变得更透明，把每个人的兴趣和专长看得更清楚。如果企业能够把它用起来，就能带来更大的价值。

五、平台化管理：新型组织的管理创新

未来的世界会更要求我们创新管理方式，也就是说，关系变复杂了，很多已经超越了可以管理的范围，因此我们要把自己的能力数字化。数字化需要有一些工具和技术来进行协助，彼时，我们需要全局观的视角，管的不止是一个企业，还是一个产业、一个生态圈。结构上可能会出现从传统的、权威性的、三角形的层级组织，迈向更多的网络形组织、前中后台组织等。这些方式能够达到前台非常灵敏，后台非常稳定，中台在灵敏和稳定之间做更好的协同。

未来世界的组织，不仅有技术，还应该有科技，有温暖，有人性和情感的部分。未来的数字化，需要有文化的利他，更好地发扬人性的优点，而不是抑制。因而，我诚心地建议管理者们要有极强的慈悲心和同理心，能感受到这个行业里面大家升级、冀求活下来的艰辛与痛苦，能够像体会自己的痛苦一样体会别人的痛苦，能够通过帮助别人得到更好的自己。在这一层面上，平台化并不是想做什么就做什么，而是所有的生态圈、参与者都支持你，你才能做得成。如何在这样的过程里，创造更多的利他与赋能，这是下一步企业需要思考的。

总结来讲，基于这十多年来对平台化的研究与理解，我认为，平台的确开始影响各行各业，但是平台绝对不只是一个商业模式，它希望创造的是一个开放、透明、协作的产业共赢生态圈。同时，它也可以成为管理的思维，帮助我们的组织更多地发展人、成就人。企业最需要的是建立信仰与价值观，相信共赢、利他以及大爱，则是未来企业升级和个人升级的关键。