大型企业集团管理体制建立探讨

李佳洵 王铁健

（1、中国光大银行股份有限公司，北京 100033）

（2、山东焦化控股有限公司，山东 青岛 266000）

前言：建立一套完善的内部管控体系是企业集团管理的重要手段，在了解目前企业集团管理体制运行中的问题基础上，需要采取相应的企业管理优化策略，积累实践经验来不断优化管理体制。随着管理体制有效建设，能有效提高企业集团经营管理效率，推动企业现代化制度体系的建立，优化治理结构，并能为企业未来发展奠定基础。

一、目前大型企业集团管理机制存在问题和原因

（一）公司简介

中国光大集团股份公司是中央管理的国有企业。于1983年5月在香港创办，同年8月18日正式开业。光大集团成立之初以经营外贸和实业投资为主，当时注册名为“紫光实业有限公司”，1984年7月更名为“中国光大集团有限公司”。2014年12月8日，经国务院批准，光大集团由国有独资企业改制为股份制公司，并正式更名为“中国光大集团股份公司”。该公司横跨金融和实业、海内与海外，开展证券、银行、基金、保险、期货、信托、环保、租赁、投资、医药等业务。在企业集团组织结构方面，其外部结构图如下所示。

图1 中国光大集团组织结构示意图

中国光大集团自1983年成立的前20年内，光大积极参与贸易活动中，引进海外技术、资金和设备，并在20世纪90年代，开发金融业务，开展探索并融入香港经济市场中，成立了光大证券、光大银行等企业。2003年改革到2007年底，光大集团实施两次改革重组，分别成立了光大金控资产、光大实业等，完成产业重组和优化。直至2017年底，光大集团进入快速发展阶段，以做精金融、做强集团为产业战略，着力打造色国内特色企业，建立起大投资、大健康、大财富、大环保相结合的发展机制，履行其社会责任和政治责任。

（二）存在问题

从中国光大企业集团基本情况来看，该公司在管理体制中还存在以下问题。

1、组织结构不清

光大集团上下级组织关系不清晰，主要是由于管理机构受企业管理层的领导，又独立经营，在业务上属于不同领导组织，可能造成部分管理内容重复或出现管理漏洞的情况。传统组织结构体系中，公司内部各个部门间的权责界限较明显，各部门类型自身职责，但还存在部门协同效应较差的问题[1]。光大集团内部管理组织以多平级组织框架为主，组织结构单一，人力资源安排不合理，将出现一人多职的问题，势必会造成职责混乱、管理职能交叉。这种情况下部门权责不清晰，无法保证各项工作的有效对接，最终造成时间浪费、资源调度冲突等状况，导致企业管理体制无法满足企业经营管理要求。并且权责界定不清晰，形成了问题发生时的责任推诿，对企业形象和信誉产生不良影响。

2、管理制度落后

管理制度是企业运营发展过程中的特定规则、规定和行为规范，是内在运行规律的外部表现，因此，企业要将管理制度创新和完善作为改革重点。光大集团成立至今已有三十多年历史，一些内部管理制度沿用至今，其中部分条款已经不能和现代企业发展相适应，无法指导企业经营管理，还有较大的更新和改进空间。随着企业集团经营规模的扩展及员工队伍的壮大，企业将面临多种新的挑战。而现行企业制度涉及内容有限，没有对一些新的问题做出说明，制度体系存在空白，降低了管理制度执行效果。管理规范不清晰主要体现在文件编制上，由于内容泛化，制度规范不清晰，应用范围要求模棱两可，使得管理制度在各项业务中的使用效果较差。另外制度宣传不到位，员工普遍不了解、不熟悉制度内容，将导致管理工作不规范，缺少相应的管理目标和管理依据。

3、发展战略的缺失

企业发展战略的制定是对自身未来发展的合理定位，了解自己在市场竞争中的优势地位和核心竞争力，明确发展方向，适应市场变化进行选择，促使企业各项业务展开保持一致，都是为了企业最终的经营利润目标，加强战略计划的可操作性和今后的执行效果[2]。另外，在发展战略制定中，还要做到对行业竞争、客户群体、行业整体状况、政策导向、发展趋势的综合分析，确保企业战略计划执行过程中，实现企业管理能力和应急能力的增强。从中国光大集团管理现状来看，还存在战略发展目标不明确的问题，不利于加强企业凝聚力，由于对市场运行规律分析不合理，无法保证资源调度和工作重心的合理安排，限制了资源的充分利用。价值链整合要求不明确，对自身和利益相关者的优劣势、机会、发展趋势掌握不到位，无法灵活应对突发问题。

（三）产生原因

从上述问题的产生原因来看，主要包括以下几点：

1、产权不清

从经营实质来说，缺少“趋利”的资本所有者，则管理体制是缺乏竞争力的，并且约束管理机制的落后，会导致资源流失。从行政层面来看，造成企业管理能力低下的主要原因为缺少具有管理经验的高端人才，人力资源的缺失使企业风险防御和风险防控能力较差，不能采取有效的管理对策，管理体制容易受到绝对平均的限制，无法形成完善的激励机制。产权清晰是现代企业集团建立的重要条件，并且是企业集团深化改革的关键，当出现产权不清问题时，将对股东利益带来威胁，影响企业内部经营管理的稳定。

2、管理制度缺乏创新

企业管理体制的有效运行，离不开管理机构合理设置、管理机构间的协调配合，完善管理机制是提高企业管理效能和运行效率的根本条件，在整个企业创新改革过程中意义重大。光大集团主要面临管理机构权责不清、职能重复、各部门协调较差的问题，导致企业出现多头管理现象，在业务办理中会产生流程烦琐、效率低下和执行不到位等情况。

3、观念落后

一个企业要想实现良好发展，需要具有足够的内生动力、完善制度、有效的执行力、自主创新能力和现金管理机制[3]。上述管理目标的实现要落实到“人”这一主体上。先进管理理念的提出将管理计划和实际执行分开，用科学管理方式替代原有基于经验的工作方式，在科学管理理念引导下实现创新管理，及时完善内部管理体系，将有效管理作为企业市场竞争力不断提高的关键点。同时科学管理能实现产出效能的提高，取得最大效益，在有限资源基础上达到发展目标。光大集团现行管理还存在管理形式单一、制度僵化、内容落后的问题，是企业管理体制改革要关注的重点。

二、完善企业集团管理体制的措施

管理体制的完善建立是现代企业集团管理内在要求。现代市场环境下，企业管理制度基本特点体现为权责清晰化、产权清晰化和管理规范化。其中管理规范化的实现，要利用现代化管理理念和管理手段，在管理队伍协同作用下高效完成管理工作。为了促进企业集团持续发展，必须建立一套可行的管理体制，从现代企业管理要求来看，应主要采取以下措施手段。

（一）树立先进的思想观念

现代企业管理者要认识到管理体制在企业集团生存发展中的重要意义，构建良好的管理环境，促使企业各项管理工作有序展开。建立现代企业管理体制时，关键在于员工们树立先进的管理思想，能自觉按照管理要求完成相关工作，突出管理机制的规范和监管作用，从而减少不确定因素对企业综合管理成效的影响。另外，企业管理层要把握好企业经营管理活动和生产效益间的关系，从企业发展战略目标出发，有目的地进行管理体制建设和完善。具体来说，企业管理者和基层员工管理观念的更新，能实现企业管理体制科学制定和有效执行，从而将管理体制贯穿到各项管理作业中。如现代管理理念强调企业管理方式的转变，摒弃经验主义的管理方法，而要结合企业运行情况，按照信息收集、科学评估、方案制定和执行等流程，提高管理科学性，并在实践中探索企业管理体制完善路径。

（二）明确改革目标

大型企业集团经营管理过程中，要做到紧跟时代步伐，发展和壮大企业资本。为了推动企业集团管理体制改革，促进企业经济增长和组织机构的优化，需要围绕明确的改革目标采取管理体制建立优化策略，避免资金流失和资源的浪费，从管理体制层面入手，实现企业集团改革取得实效性[4]。中国光大集团管理体制完善构建要坚持与时俱进原则，贯彻十九大会议精神，建立现代化、市场化的管理体制，为企业经济建设注入活力，并实现企业各类资源的充分利用，逐步形成权责清晰、科学管理的制度体系，保持企业经济活力、市场竞争力和抗风险力。光大集团经过几十年的发展，其资源配置、经济实力方面有一定提升，但在适应市场环境方面还存在一些问题，为公司带来经营难题，由于企业产权结构复杂、服务项目单一化、技术落后、制度不完善、高端人才不足等，还需要形成有效的改革思路，深化企业管理制度。总的来说，大型企业集团应将激活企业活力、实现管理体制和市场运行规律相一致、提高企业竞争实力作为改革目标。

一方面，要建立公司法人治理结构，从完善内部治理机制、健全外部治理体系、加大对职业经理人的约束等方面入手，确保企业利益相关者间的互相制衡，加大对企业有效管理的重视，为企业稳定发展提供保障。企业内部管理机制的完善构建，主要是针对激励机制、决策机制、监督机制等进行改革创新。外部管理机制的健全要从规范市场竞争机制入手，提高企业业务项目的市场占比，优化内部竞争机制，来达到企业内部组织结构的有序化和规范化[5]。另一方面，需要优化考核分配制度。考核制度的完善构建，能有效、公正的反映企业经营管理情况。如在公司内部建立网络经营平台，对综合业务开展效果进行分析和评价，便于日常管理工作的展开。在平台作用下简化管理流程，提高管理效率，确保金融业务开展各个环节能够实时查询，促进经营管理朝着信息化、规范化方向发展，并能根据数据统计结果分析各个岗位的工作量、完成情况，为人员考核提供数据支持。同时考核分配制度能起到促进企业管理高效化的作用，将资源分配转变成“能者多劳、多劳多得”，提高分配科学化，不仅保证企业管理有序进行，还能提高员工工作动力。

（三）健全产权制度，完善组织结构

中国光大集团能为子公司提供行政上的指导和支持，在子公司参与下设立管理制度改革领导小组，采用招投标方式吸引民间资本参与到企业集团的制度改革中，坚持公正公开原则，加快产权流转，探索企业产权制度和经济市场运行规律相结合的有效途径，使企业尽快适应变化的市场环境。通过资金充分利用，提高企业资本再生动力，确保企业经营管理能满足自身发展和市场经济增长要求，在顺应市场改革的情况下实现企业内部制度的优化和创新。在光大集团发展过程中，为了充分调动员工工作主动性，可采取年底分红、员工入股的方式，确保全体员工参与到企业发展进程中。产权制度改革后，员工仍然是企业转型升级的中坚力量，需要发挥员工主人翁意识为企业发展做出贡献，员工入股能将员工和企业间的关系转变成利益共同体，激发员工工作热情。具体分配比例如下所示。

表1 员工等级图

形态选择：福利型，采用年底分红形式发放红利、工具选择：实股形式、交易方式：获得持股份额的员工按照一次性支付方式进行。员工持股是对员工进行有效激励的重要方式，将员工和企业利益一体化，能极大程度提高工作效率，在方案制定上要从企业实际情况考虑，随着企业业务规模的不断扩张，通过员工持股能调整企业利润，提高企业市场适应力，是目前企业管理体制改革主要方向，在企业发展上有明显的推动作用[6]。另外在人员配备方面，要意识到人员是企业发展基础，目前光大集团管理体制制定和有效执行应重点考虑的问题是管理人员经验不足和的员工队伍综合水平低下的问题。为了完善组织机构，需要制定引进优质人才、加强员工后续教育的计划，从多维度入手展开组织结构优化工作。为了引进企业需要的专业人才，要做到严格筛选、有效激励、匹配待遇，通过内推、返聘、对外招聘等方式，逐步完善员工组织结构。

（四）建立有效的内部控制体制

一套规范的内部控制程序是推动管理工作有序展开的关键，能保证管理高效性和规范化。按照有关法律规定，根据信息沟通、风险评定、内部环境等情况，加强内部管理，能有效提高企业抵御风险的能力，充分发挥内部控制制度在企业健康发展上的促进作用。目前企业应从授权控制、预算控制等方面入手进行内控体制的完善构建。在预算控制方面，企业财务决策受到人们主观意识影响将产生偏差，产生资金运行风险，因此，要通过合理预算来加大对企业运行中资金使用的控制，找出预算结果和实际情况间的差距，做到全面防范，抑制企业经营过程中的各种风险因素。另外，加强授权控制，能明确岗位设置合理与否，提高授权方式的合理性，能解决管理实践中权责不明确的问题，实施权力制衡机制，从而提高决策效率，提高制度运行效率。

三、结论

综上所述，发展一批具有国际竞争力的大型企业集团是我国经济发展面临的一项核心性战略任务，通过政策和市场的引导，能促进大型企业集团的健康发展，并且党中央的决定将为集团公司指明发展方向。随着企业集团经营规模的扩大，公司内部管理问题越来越凸显，导致企业经营效率低下，组织机构不合理等，因此，需要针对大型企业集团公司管理体制的建立进行深入思考，采取针对性策略来发挥管理体制在企业发展中的促进作用。