交建勘察设计企业年轻干部的培养与选用

□ 关劲松

企业赢得竞争的根本靠科技创新，最终依靠的是人才。从历史的眼光看，前辈为后来者铺路搭桥，保证企业平稳健康发展。从未来发展看，年轻化、市场化、专业化正越来越成为央企培育人才队伍的重要原则。不论从国家人才强国战略，还是企业发展战略来看，年轻干部人才已成为企业的关键资源。如何加快年轻干部培养选用，是面临的重要发展课题。笔者以中交建某设计研究院（以下简称“甲设计院”）为例进行分析。

一、中层干部人员情况对标分析

甲设计院在中层干部培养选用方面取得了显著成效，但与对标先进设计院（以下简称“对标院”）对比还存在不小差距。见表1所列。

表1 甲设计院与对标院中层干部人员对比

1.从中层人员以及教授级高工比例来看

甲设计院在中层正职、中层副职、教授级高工占比等相关指标相比对标院均偏低。反映出甲设计院中层干部缺口较大，中层干部中兼职情况较多，导致管理幅度偏大，管理的精细化程度偏低。高级人才占比偏低，对全院技术能力的带动作用偏弱。

2.从中层以上人员年龄结构来看

甲设计院在干部培养方面面临年龄结构分布不均、年龄断层的问题。尤其是35岁以下干部存在断层，不同级别干部间年龄差距较小，导致大多数年龄偏大的干部选拔和使用受到一定限制，因年龄关系难以晋升职务，在一定程度上导致人才的浪费。

3.从专家人才保有量和设计收入看

甲设计院明显存在分布面欠广、总量不足的问题。目前对标院有十佳全国优秀科技工作者1名，全国工程勘察设计大师4名，中国青年科技奖1名，百千万人才工程国家级人选4名，享受国务院特殊津贴专家28名，以30亿元的设计收入列2019年ENR中国工程设计企业前15名。而甲设计院有全国工程勘察设计大师2名，享受国务院特殊津贴专家12名，其他个人获得的高级别国家级荣誉没有，以15亿元的设计收入列2019年ENR中国工程设计企业第 27名。

通过对标分析可以看出，目前甲设计院年轻干部人才数量明显不足，而且年轻干部培养选用尚无体系、无制度，均不能适应企业高质量转型发展的要求。

二、年轻干部培养选用存在的问题分析

1.年轻干部的使用上思想不够解放

尚未部署干部梯队建设的整体战略规划，高层领导对加快培养选拔年轻干部的重要性认识不够，在年轻干部选拔方面顺其自然，缺乏紧迫感及危机意识。

（1）对年轻干部“被动式、经验性”选拔。所谓被动式选拔，即出现职位空缺了。如退休、调离等，才不得不考虑补缺。所谓经验式选拔，由于缺乏选人用人的标准，根据传统管理经验判断来选用提拔。另外，推断现有部分中层虽年龄偏大，但经验丰富，高层领导普遍认为选拔年轻干部不必操之过急，按照高标准能选多少算多少，求稳的心态占据主导。

（2）选拔年轻干部时存在“排资历、顾大局、搞平衡”的顾虑。对年轻干部考察把关过于严格，存在“一把尺标准、静止的眼光”的倾向，总认为年轻干部不成熟、不放心；习惯于按刻度、论资历，习惯于按年龄排座次、讲先后；为保证部门内部平衡，任用某人经常需要考虑年龄、资历、任职时间与之相当的一批人的安排问题。管理的历史惯性，造成职务晋升困难，一些优秀年轻干部得不到及时提拔重用。

2.中层编制缺口较大、管理幅度过大

（1）甲设计院有中层干部95人，占全部员工比仅为8.91%，平均1个中层要管理19人，管理幅度过大。主要原因由于近些年人员增长过快，但中层编制没有相应增长造成的。

（2）中层以上正职兼职过多，造成管理精力分散，同时减少了中层干部职数。中层以上正职（含助理）中有6人，同时兼其它部门的正职职务（个别的还身兼多个部门正职），占中层正职12.77%。兼职过多，兼职时间长，管理幅度过大，管理能量不足，领导者精力不够，容易出现草率决策，指挥失误等现象。另外，兼职过多，减少了中层干部职数，也不利于其他年轻干部的岗位培养锻炼。

3.缺乏年轻干部选拔机制

（1）没有建立年轻干部选拔机制。中层干部的选拔缺乏科学、量化、规范的标准。中层干部既没有设任期制，也没有设退出机制。没有发现大的问题，平平稳稳干到退休，调整没有规律、调整范围局限，造成一些年轻干部长期得不到晋升。

（2）干部考核机制不够健全。干部能上不能下，年轻干部晋升空间受限。没有制定系统完备考核激励机制，主要表现在没有完善的绩效考核体系，缺少细化、量化的考核标准，考核一团和气，考核结果既不客观，也缺乏可运用性，上下渠道不畅通。

4.年轻干部培养机制不够健全

（1）年轻干部的教育培养工作重视度不够。反映了干部队伍建设的患得患失、短期行为。没有较好地站在企业快速发展和全局工作的层面上对人才需要的高度来认识年轻干部教育培养工作的重要性。对年轻干部的教育培养缺乏长远眼光和长期打算。

（2）对年轻干部的教育培养缺乏战略眼光、全局观念。对年轻干部教育培养工作的全局意义、战略意义缺乏足够的认识，对年轻干部的教育培养缺乏强烈的快出人才、多出人才的紧迫感和责任感。

5.缺乏内部轮岗交流机制

（1）高层领导决策对中层干部依存度高且过于集中，人才流失管理风险度高。高层领导在决策方面往往只能依靠某几个中层干部，如果这些干部离开企业，企业某些业务可能会出现较大问题。

（2）中层干部缺乏轮岗、交流机制。导致能力发展、工作激情受限，容易滋生本位主义。基层部门之间、基层和职能部门之间缺乏轮岗交流机制，一些中层干部在同一个部门同一岗位任职达十年以上，工作时间久了，各项业务都很熟悉，工作激情、学习动力、创新愿望都可能随之消减，容易产生惰性，转而习惯于按部就班地工作，本位主义严重，不愿意了解不同岗位的工作特点和工作流程。

三、解决措施

1.解放思想，开拓培养选拔新思路

正确理解、全面贯彻党的干部路线和方针政策，“主动式、客观性”选拔年轻干部。

（1）“主动式”在于分析现有干部队伍年龄结构与梯次结构，对各级领导班子年龄结构要实行全过程监控，主动调整干部时严格考虑年龄的梯次配备和年龄结构的合理化，45岁以下的要占一定比例，35岁以下的要适当配备，确保各级领导班子年龄始终保持动态的梯次化结构，使干部队伍搭配和谐、富有朝气和活力。

（2）“客观性”在于按照干部队伍“四化”方针和“好干部标准”选拔任用干部，从发挥领导班子整体合力着眼，摒除过往年龄论、资历论的干部选拔理念，以德才兼备、以德为先为理念选拔干部。既要发挥优秀青年干部充满活力、奋发向上的作用，又要发挥中老年干部久经考验、深谋远虑的作用，打造结构优、能力强的干部队伍。

2.制定合理的中层编制

（1）制定中层编制的重点是确定恰当的管理幅度。管理幅度是精简机构、调动管理者积极性、提高决策速度和工作质量的保证。按照法国格兰丘纳斯管理理论推算，甲设计院有高层领导9人，最佳设立部门为27个，加上副总工、副总经理30人，那么中层正职设立约为60人，正副职比例平均按1∶1.5，副职为90人左右是合理的，加上正职中层编制总数为150人，负责具体业务管理的中层管理者以管理7人为宜，合计为1050人，与公司实际人数基本相同，中层职数缺口55人。

（2）减少中层干部兼职数量及兼职时间。梳理长期由中层干部兼职的岗位，策划“一人一岗承责制”，强化责任意识、腾挪出发展空间，为年轻干部提拔提供机会，设立试用期并大胆让年轻干部主持工作。

对基本素质较好、有潜力担任领导干部职务的年轻干部，给予充分的信任，敢于委以重任，提拔到领导岗位上来，让他们肩负重担上阵拼搏，在实践中增长才干，在重任下早成才，让有能力、有担当、有干劲的年轻员工能够脱颖而出。

3.建立年轻干部选拔机制

（1）建立年轻干部选拔机制。制定《培养选拔优秀年轻干部的实施细则》，不断拓宽年轻干部选拔培养的途径与渠道。严格落实中层管理人员退出机制，主要包括到龄免职（退休）、自愿辞职、健康原因调整、改任咨询、问责追究和不适宜担任现职调整等，领导干部调整、选拔，严把年龄关，优先选拔年轻干部。凡领导班子调整，部门提出人选不符合年龄要求的，一般不予考察审批；凡中层领导职位有空缺的，优先补充年轻干部；加大对不胜任现职干部的调整力度，严格落实改任咨询、问责追究等退出机制。选拔年轻干部要通过人才盘点，运用中层岗位胜任力素质模型，分类、分层建立后备干部数据库，实现干部资源的高效利用。做好后备干部的及时跟踪与评估，通过后备干部的储备管理、人才发现、培养、考核等措施，进行优胜劣汰，不断优化与完善后备干部数据库，实行动态管理，形成长效机制。秉承“公平、公正、公开”的原则，突出民主化。广泛听取群众意见，把那些德才兼备、实绩突出、群众公认的优秀年轻干部选拔到后备干部队伍中来。

（2）实行试用期制，加强岗位任期考核。年轻干部要实行试用期制，在试用期期间要对年轻干部坚持跟踪指导，定期开展管理理论、经营业绩、业务水平和综合能力的考评。

（3）进一步加强引导和服务。要建立健全年轻干部工作状况定期分析、绩效反馈等制度，及时了解掌握年轻干部的优点和缺点。合理调适年轻干部的心理状态，引导他们脚踏实地做好本职工作，不断提高管理能力和管理水平。

4.制定年轻干部培养机制

（1）制定科学合理的年轻干部培养计划。既要从宏观统筹上进行把控，又要关注到细节节点。制定科学合理的年轻干部培养计划，关系到企业人才可持续发展。因此，要立足于企业经营管理的实际情况和需要，结合企业未来发展规划，制定出行而有效的年轻干部培养计划，将杰出青年评选、中青干部培训班、青年创新能手等学习工作中表现突出的好苗子，纳入公司优选年轻干部名单。

（2）进一步创新学习培训方式。创新培训方式，应用新科技。年轻干部职业生涯长，潜力大，更应强化学习培训。针对年轻干部思想活跃、接受新事物快的特点，更多采取参加科技前沿讲座、对标学习、内部培训师、网络课堂等行之有效的学习培训方式。在企业营造良好的学习氛围，促进年轻干部从“要我学”向“我要学”转变。尽管年轻干部工作任务重、培训时间紧，但要创造条件让所有年轻干部有机会参加培训，有精力全程参加培训。

5.推进年轻干部轮岗交流

（1）建立年轻干部岗位交流制。中层干部实行任期制，每届聘期为3年，原则上在同一部门的同一领导岗位任职不超过两届，一般对于刚刚成长起来的年轻干部要加强相互间的交流机制，这有利于丰富彼此的工作经验，交流情感，进一步加强实践锻炼,提高实践工作能力，帮助年轻干部快速成长。

（2）推进“挂职锻炼、交流轮岗”。有针对性地采取挂职锻炼、交流轮岗等方式，推动他们开拓视野、增长才干、砥砺品质，尽快成长成熟。对有基层工作经验的年轻干部，应侧重横向交流轮岗；对长期在生产部门工作的中层干部，要有计划地分期分批选派到职能部门挂职锻炼；对具备较好任职经历和较大发展潜力的年轻同志，可安排到更重要的岗位上锤炼。打通上下级之间、部门之间、区域之间的壁垒和通道，加大年轻干部交流任职力度。

四、结语

年轻干部是企业生产的生力军，只有加强年轻干部的选拔培养使用，创建一支优秀的人才队伍、建立合理的人才梯队，才能不断增强企业核心竞争力及创新活力，做大做强做优国有企业。