浅谈过程方法在企业管理中的实践与应用

王绒香，谭宏岩

（金川集团股份有限公司，甘肃 金昌 737100）

1 前言

ISO9001:2015《质量管理体系 要求》标准于2015年9月正式发布，本次标准换版在国际上引起很大反响，是近二十年来变化最大的一次，其中过程方法理论，是新版标准的重要理论基础。笔者所在大型有色金属矿业集团公司根据新版标准要求，结合企业管理、生产运营实际，开展了以ISO9001:2015标准为核心，以ISO14001:2015和 ISO45001:2018标准为基础的整合型三标管理体系换版工作，采用过程方法模式搭建体系构架并运行，取得初步成效。

2 过程方法理论

过程，亦称流程(process），ISO9000:2015标准中给出的定义为：利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。

单一要素的“过程”控制，是企业运用资源通过对活动的管理，将“输入”转化为“预期的输出”。2015版标准倡导采用过程方法建立体系构架，利用PDCA循环以及始终基于风险的思维对过程和整个体系进行管理，以有效和高效的实现预期目标，并且能够对企业内的各项活动进行有序的组织，将一些特定活动确定为一个过程进行管理，打破部门之间的壁垒，过程导向而非职能和层级导向，从而提升效果和效率。

3 策划与实施

3.1 过程识别方法

在策划管理体系换版时，过程识别是基础和关键，只有充分识别管理体系所需过程，理顺过程之间的相互关系和顺序，才能针对不同过程制定符合实际的控制准则和方法，以及对过程运行中有效性的监测和修正，保证过程圆满实施，取得预期的过程控制结果，称之为“实现过程绩效”。过程识别不全或过程划分不清晰，将直接影响过程绩效目标的实现，甚至影响组织所建立管理体系的有效性。企业通过大量的调研和梳理，逐一识别出企业管理和运营所需的每个过程（具有相对独立功能的流程单元，具有输入、输出、业务活动、资源、信息、绩效及其测量方法，且可以作为独立管理考核的单元），采用过程方法予以管理。

3.2 过程划分

依据职责和权限划分，对各管理部门和生产单位的业务活动进行逐项梳理，将所有识别的过程划分为三大类，即产品生产过程、管理过程和支持过程；又根据过程的层级，将过程分为一级、二级和三级过程，二级、三级过程分别为上一级过程的支撑过程，编制《过程关系表》（图1）。

图1

3.3 过程要素的确认

过程之间的关系确定后，进一步梳理和确定每一个过程的输入、输出、主要活动、外部活动、责任部门、过程目标及测评方法等，对每一个过程进行策划，编制《过程清单》（图2）。

图2

3.4 过程关系

公司依据2015版标准，运用过程方法和PDCA循环基本模式，策划设计出三标管理体系系统框架图（图3），展示出每个过程之间的运行关系。左侧的框图为管理体系输入的重要信息及来源，右侧的框图为管理体系追求的结果。

4 过程管理及控制

4.1 过程绩效测量

以过程结果为导向，制定的过程绩效目标及测评方法，定期对过程绩效目标完成情况进行测量、分析和评价，未完成绩效目标的过程，查找分析原因，制定纠正措施，以过程绩效目标的实现，确保系统运行有效。

4.2 过程关键控制点和风险控制

对每一个生产过程识别出的质量（Q）、环境（E）、职业卫生（O）和安全（S）关键控制点，对于质量关键控制点，依据过程运行准则及绩效测量方法予以控制；对于过程和活动所存在的危险危害因素、环境因素，制定《重大危险危害因素控制指导书》和《重要环境因素控制指导书》予以控制，并定期评价控制措施的有效性，对过程和活动适用的法律法规和其他要求的满足程度进行年度合规性评价，确保关键控制点在可控范围内。

图3

4.3 过程的优化和再造

随着管理职能的不断调整、新产品的研发和生产、工艺系统变更、设备实施的更新等因素，过程及工作流程会发生改变，因此，还要随着条件变化而动态的考虑过程的优化和再造，使过程符合企业管理要求和生产运行实际。过程优化和再造时，应充分进行评审，考虑变更后的影响，必要时制定应对措施，确保管理体系的完整性。

4.4 过程审核及评价

管理体系的内部审核主要采用集中审核和滚动审核的方式进行，对内审员进行多级培训，统一按照过程导向—“过程+部门+标准条款”的方式进行多层次审核，并将PDCA循环方法运用于单一过程的审核活动中，构成审核员对某个过程进行审核的路径，查找出策划、实施、检查和处置这四个方面分别存在的问题和不足，为被审核方在后续制定纠正措施提供清晰明确的方向。内审结束后，对主要一级过程按照过程策划、运行实施、过程绩效检查和改进方面，对过程运行情况进行全方位评价，识别改进的机会，对被审核单位提出改进建议，促进过程的持续完善。

5 实施效果

5.1 过程与管理实际的融合

识别和确定过程是在现场调研和进行大量的信息收集的基础上完成对业务梳理和过程确认，完全与实际管理活动、生产活动相结合，将标准要求融入到各个过程之中，并合理的优化了各过程之间接口不畅的瓶颈问题，进一步理顺管理流程，实现管理标准与企业实际的真正融合。

5.2 向流程化管理的转变

对识别出的每一个过程采用“表+图”的形式，用跨职能流程图直观地对各项活动、过程之间的职能分配和相互关系进行了描述，文字和流程图明确规定了各项管理活动的内容、质量要求、环境控制要求、危险源控制点及作业活动流程，更加具有操作性、执行性和评价性。

5.3 过程风险的识别和控制

根据过程的职能，从“人、机、料、法、环、测”、危险危害因素、环境因素等方面识别出每个过程存在的风险和机遇，充分地考虑各类风险的不确定性和对目标实现的影响，行之有效的制定应对措施，从而避免或减少风险带来的不利影响，同时考虑所该过程面对的机遇和挑战，从而持续实现过程绩效。

5.4 突出关键控制点的管理

在每个产品生产过程流程图中，标出了该过程运行的各个活动中涉及的质量、环境、职业健康和安全方面存在的关键控制点，分别用字母Q、E、O和S加数字予以标注，并在备注中对关键控制点予以说明，环境和职业健康安全的关键控制点与本过程所辨识的重大危险危害因素和重要环境因素一一对应，在对过程的管理中予以重点关注和控制，以达到预期的过程绩效。

6 改进

随着新版管理体系标准的深入推行，过程方法管理模式有力地推动了企业标准化、规范化操作及整体绩效目标的实现，然而，由于存在过程划分过细、层级不够清晰、职责权限不明确等问题，企业在推进新版标准实施过程中仍存在一些问题，其中以下三个方面的问题在管理体系运行中需重点关注和改进。

6.1 系统考虑过程识别，防止与运行实际偏离

过程与子过程，甚至过程活动，在一定条件下是可以相互转化的。如何划分过程，关键取决于企业识别过程的能力和过程管理的需求，应从系统的高度对待过程识别。因此，识别体系所需要的过程，如果不从组织经营特点、管理需要、管理现状、管理系统出发，套用同一识别模式，难免会出现识别出的过程与组织实际过程的偏离。

6.2 关注各层级过程之间的关系和接口

过程能正常运行并实现过程绩效的基本要求是分工明确、权责清晰，各项管理有序进行，减少扯皮推诿等。因此，过程识别中应充分注意一级、二级和三级过程之间、管理过程与支持过程之间、管理过程与生产过程之间的关系和接口，保证接口顺畅清晰，职责权限明确和输入与输出的标准化，并通过工作流程和运行准则进行控制。

6.3 加强过程关键点的控制

对一个过程的有效控制，不是对所有环节的控制资源的平均分配，应有轻重缓急、大小多少之分。既要明确过程的所有环节，更应知道关键控制点在哪里。对每一关键控制点，应考虑控制方法、控制标准、控制信息反馈载体（记录或其他电子手段）、偏离控制期望的预防措施等。通过对每一过程的精准描述、控制策略的整体考虑，可提升过程的有效性。