从数字化角度分析瑞幸为什么会“失败”

文 王焕

和新零售超市一样，是又一个数字化转型传统零售业务的失败例子。

近日，大家都在热议瑞幸咖啡一夜之间股价下跌80%，随后大家纷纷担心自己手机钱包里的咖啡优惠券和预售充值会过期，便排起长队赶在它们失效前再“薅一把资本主义羊毛”。

我们在这里先不谈瑞幸到底是民族之光，西方SBVC 的韭菜利刃，劫富济贫的楷模，还是华人之殇，商界失信的耻辱，不负责任置中小加盟商和供应商利益于不顾，让好不容易缓缓崛起的中国商人形象再次受到严重损伤的害群之马。我们只谈商业，因为商业本身只要合法就没有对错，只有成败。

首先，瑞幸应该是想要赚钱的，这个钱不管是从喝咖啡的人手上，卖豆子、机器、装修家具人的手上还是资本家的手上，这一点是毋庸置疑的。

那么，卖咖啡能赚钱吗？显然是可以的。先不说星巴克、Costa 到目前为止成为了成功典范，雀巢卖胶囊咖啡，办公楼里通过租咖啡机卖豆子的，赚钱的比比皆是。

那么，为什么瑞幸没能挣钱，还亏了这么多钱？

因为瑞幸试图通过数字化来获得弯道超车的能力，从而创造出新的蓝海商业模式的策略既不正确也不彻底。这句话听上去有点拗口，就让我们一点点慢慢分析道来。

星巴克是怎么成功的，大家说是咖啡好喝，是美式文化，是品牌形象。我认为，那些说咖啡好喝的人可以打开B 站半佛老师关于瑞幸的视频，自我反省下，我们就不多评论了。品牌和文化还是有点道理的，说白了就是花钱享受一下。

星巴克自1999 年就进入中国了，但其飞速发展还是在近六七年国民收入普遍增长后，三十块左右一杯咖啡成了普通消费。在那之前的中国，还处在把去肯德基当作吃西餐的年代，星巴克尚属于奢侈品。

还有人说，零售三要素：location，location，location（又一个房产中介转岗的朋友）。我不否认地理位置的便利性是零售行业获得成功的重要因素，但这不是唯一因素，不然就应该是全家咖啡单独拆分去美国上市了。

我以前工作的楼下有一家illy 咖啡的店铺，咖啡很好喝，顾客几乎没有，开了半年倒闭了。换了星巴克，天天排队。所以品牌、产品一致性、定价、店铺设计、空间、营销等等都是重要因素，缺一不可。

其实，中国喝咖啡的人群确实在增长，这背后有西方文化融合和所有不懈卖咖啡的全体商家的功劳，这一点瑞幸没有胡说。2014 年起，中国每年的咖啡消费量增长约15%，远高于世界平均水平2%。只是它没有增长得这么快，也不是因为忠于瑞幸而产生。

随后，我们要说说瑞幸商业模式中非常重要的一部分即“数字化”。应该说，在这一点上，它是走在行业前列的，甚至由于瑞幸的竞争，迫使星巴克也在数字化道路上加速前进了不少。但是，这两者的数字化转型都没有成为各自赢得市场的“点金笔”，其竞争格局依然由之前所说的传统咖啡零售业那些成功要素所决定。

数字化的本质是帮助企业获得传统业务流程所无法企及的优势效率，从而产生新的商业模式并开辟属于自己的蓝海市场。所以，数字化不是在原来数字上做加法，而是乘法或者指数运算，只是一开始的被乘数和基数非常非常小。

这种效率的提升普遍来自三个方面：营销、管理、生产（供应链）。

瑞幸清楚其地理位置、覆盖范围和店铺空间是劣势，所以想利用APP 离店销售的能力和外卖的辐射半径来弥补。但它低估了店铺空间和替代产品的重要性。我们在意大利的时候，经常会在午饭后到公司对面咖啡店喝一杯espresso，站着喝，5 分钟。哪怕公司的自动咖啡机没那么糟糕，或者早上已经喝过两杯咖啡，我们也愿意排队花2 欧元喝一杯两口就解决的咖啡。那就是文化和习俗的差异，甚至喝咖啡的人群的需求也完全不同。

但是，在中国，喝咖啡更多是社交及商务场合的一种时尚，店铺也成了重要的沟通场所。如果公司有咖啡，又不是太没有仪式感的“纸杯+ 速溶”，开会时叫外卖咖啡就多少显得有点费时费力，性价比不高。

通过APP 和小程序买咖啡，到店可取，省时省事，不用排队，还能做客户信息留存，时不时推点优惠和内容营销，百利而无一害。但是，这些都只是加法的效果，达不到数字化转型需要的乘法效应。

瑞幸咖啡本质上没有脱离存量市场的红海竞争，并且直接使用了较为惨烈的价格战模式。

从瑞幸的开店选址逻辑和产品设置来看，白领上班人群的工作时段还是其主要目标市场。这一点和星巴克或办公楼咖啡机出租公司并没有什么差别。其店铺租金单价、装修成本、咖啡机和耗材成本、人工成本并没有明显优势。外卖业务由于前述存在的“空间价值”和公司内咖啡机的竞争也不会成为主流。而代言人、优惠券的获客成本不合理，效果也一般。这种没有差异化的直接碰撞就是看谁熬得过谁。显然，一家有稳定收益的公司和一家靠借钱发工资的公司，谁能活得更久一点，一看便知。

既然选择利用数字化来改变竞争格局，就该做得更加彻底。比如，瑞幸利用APP 小程序获取用户实时地理位置，但是否用了这些数据去做店铺选址优化，甚至把瑞幸开到用户的小区门口，把外卖咖啡的场景从办公室做进家里，和雀巢比比速度，抑或是推出B2B 业务，直接对CBD 一定半径范围内的公司提供足够性价比的产品，利用扫码点餐、限时送达的方式彻底占领会议室？

从管理上来说，瑞幸应该利用所有业务端和采购端的数据来做更好的成本控制和定价优化。但其不顾成本地扩张和不计代价地获客本身已经违背了商业的逻辑。所以，在这块即使有数据，也是被管理层忽视，或是拿去粉饰之后刷投资人智商税了，谈不上优势。

瑞幸咖啡最后推出的无人零售概念其实是其生产数字化的表现。原来通过APP 下单，但咖啡师打开订单，浏览详情随后按照要求制作，再叫号取餐这些流程并非数字化的。照理说，无人零售通过替代了这一部分人的“参与”提升了效率，应该能带来优势。为何成了压倒骆驼的另一根稻草呢？

咖啡师虽然收入低，但还是有格调的，这是精品咖啡店的镇店之宝。一壶手冲，一杯冷萃，都是一门手艺，一款作品。现在成了机器操作。且不论咖啡品质是否有所不同，那我何不按下公司咖啡机的“一键拿铁”按钮，省去那份来回跑的麻烦？所以，并非所有的行业都适合生产力的数字化，尤其是那份劳动包含了“最终产品”以外其他的附加值。

瑞幸是打着互联网的旗号进入咖啡行业的。这和许许多多O2O，P2P 公司们的说法、做法并没什么不同。但是，做一款A PP，开发一个小程序就叫“互联网+”，叫数字化转型升级，叫新商业模式，那就是胡说。如果瑞幸全上海只有10个门店，能做到今天的流水，能获得现在这么多活跃用户，那这互联网模式就算成功了。到时候，你再去不断开店，说把中国变成咖啡消费大国，跟着新增咖啡人群走遍大江南北都不是什么问题了。可是，虽说着互联网、数字化，行动上却还是《食神》里那套1 家店变2 家，2 家 变4 家，4 家 变8 家 的 把 戏，能赢得了原来就有100 家店的对手吗？